由于長期受計劃經濟的影響，我國事業單位過去一直強調要對社會經濟生活進行管制的職能，這就造成了事業單位機構臃腫、效率低下、腐敗滋生。改革開放以來，雖然已經沿著市場化的方向前進了很多，但還存在許多重要問題，比如說社會的公平、公正、行政管理中的民主機制等等，在進一步深化改革過程中，必須對事業單位的投入產出、事業單位的行為效率、效果進行評價，確定問題所在，并接受人民群眾的監督，這也是民主政治的基本要求。同時，對著體制改革，事業單位職能正在進行重大調整，許多社會經濟事務，事業單位將由直接管理變為提供服務，事業單位績效評估以其評估結果為這種變革提供了理論上的支持和技術上的幫助。所以說，事業單位績效評估對于促進民主制度的建設，加快政治體制改革的步法具有重大意義。
現代事業單位管理的核心問題是提高績效。要改進績效，就必須首先了解目前的績效水平如何，如果不能測定績效，就無法改善它?？冃гu估對于提高事業單位績效的意義首先體現在計劃輔助功能，事業單位績效評估中的績效指標有助于管理目標的分化。更為重要的是，某一階段的績效評估結果有助于確定下一階段的指標，并以此合理配置資源?？茖W的目標制定有助于提高事業單位的績效。在行政工作走出進化而進入實施階段后，績效評估為工作中的監督提供了信息支持。另外，在缺乏關于效果的客觀資料的情況下，資源配置大都是根據政治上的考慮做出了的，當領導人在決定預算時，往往不知道把新增加的資金投向何處，以至于出現盲目花錢，但又不知道花的錢換來了什么情況，當削減預算時，又不知道削減的是”肌肉”還是“脂肪”?？冃гu估是辨別成功還是失敗的手段，它有助于擺脫由于我們看不見自己的目標而要加倍努力的窘境，有效避免了資源的浪費?？傊?，事業單位績效評估有助于在組織內部形成濃厚的績效意識，從而把提高績效的努力貫穿于事業單位管理活動的各個環節。
事業單位績效評估是事業單位向公眾展示工作效果的機會，展示成果能贏得公眾對事業單位的支持。同時，展示事業單位績效狀況，能推動公眾參與事業單位的監督。事業單位向公眾提供公共服務具有壟斷性，公眾無法選擇，而績效評估實際上是一種信息活動，其特點是蘋果過程的透明盒信息的公開，把事業單位在各個方面的表現做到全面、科學的描述并公布于眾，無疑有助于公眾了解、監督和參與事業單位的工作，這也是事業單位由“暗箱操作”到“陽光行政”的重要途徑。另一方面，事業單位績效評估并不只是展示成功，它也暴露事業單位的不足和失敗，這并不損害事業單位的信譽。相反，事業單位向公眾公開所面臨的困難和問題，并展示其為提高績效所做的努力及其成果，有利于克服公眾對事業單位的偏見，建立和鞏固對事業單位的信任。
如何對職工的績效進行考核，是事業單位管理者所面臨的一個重大問題。在我國，事業單位基本上從德、能、勤、績四個方面分優秀、稱職、合格、不稱職四級全面考核職工績效。這樣以“德、能、勤、績”為核心的績效管理機制在很長一段時間內維持了公共部門的人事績效管理，現有的績效管理存在以下幾個誤區：
（一）對考核定位的模糊與偏差
考核的定位，是考核的核心問題。定位問題，其實質就是通過考核要解決什么問題，考核工作的管理目標是什么。對考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目標上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式?？己私Y束后，績效的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，某事業單位考核的目的主要是為了年底獎金分配。
考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和考核職工的績效及組織的績效，并通過結果的反饋實現職工績效的提升和事業單位管理的改善；其次，考核的結果還可以用于確定職工的提升、獎懲和各種利益的分配。很多事業單位都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對職工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在職工心中的形象是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。
（二）績效指標的確定缺乏科學
一般來說，職工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為周邊績效，對任務績效的評價通常采用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效管理的指標形成一套體系，同時也可以操作化評價。但是在事業單位的績效指標設計中，常犯的錯誤是：在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，對于單一化，很多指標沒有包括進去，因為對很多工作來說，不是僅僅只關注經營的指標就可以的。而在周邊績效中，所采用的評價指標很多位評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多以來評價者的主觀感覺，缺乏科學性，如果采用行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
同樣，在設計績效指標時要系統考慮指標的內在承接性。根據單位的戰略目標和經營目標，明確各部門的工作職責和考核目標，在將職責和目標合理分解到每個職工身上，環環相扣，層層落實。這樣，只要所有職工的績效目標實現了，部門目標就可以實現，組織目標也就實現了。
（三）考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數事業單位都一年進行一次考核，這與考核的目的有關。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實上，從考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務性績效指標，可能需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在他的工作產出有較清晰的記錄和印象；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
（四）考核關系尚未理順
要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。事業單位常采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核時片面的。當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。
（五）績效管理與其前后的其它工作環節銜接不好
想做好績效管理，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核后期的結果反饋工作，將績效管理放在完整的績效管理過程中，由于許多事業單位并沒有將考核放在績效管理的體系中考慮，孤立在看待考核，因此不能重視考核前期和后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與職工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準?？己私Y束后，主管人員需要與職工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。
（六）缺乏對績效管理必要的培訓
在工作實際中，對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導?？冃Э荚u不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環節的有效性。
（七）考核結果反饋不當，與獎懲聯系不緊密
當前，我們在考核工作結束后，很少向考核對象反饋意見，即使有反饋也多是下達通知，談不上雙方溝通。被考核者在績效完成中存在的問題，很少得到他人的指導和幫助，從而使考核結果不能充分有效地利用和轉化，導致考核的作用失效。另外，考核的結果與獎懲掛鉤不緊密，而且獎懲缺乏法制性，以至考核流于形式。
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