一、國資國企“十五五”規劃的指導思想
漢哲認為，國資國企“十五五”規劃應遵循的指導思想包括：
（一）堅持履行功能使命與推進市場化改革的結合：一方面，在當前復雜的環境下，國資國企首先要履行自身的功能與使命，另一方面，也要著力提升自身在市場中的綜合競爭能力。
（二）堅持對標世界一流與本土實踐落地的結合：一方面，要通過對標世界一流確立高的起點和目標，另一方面，也要認真扎實研究業務，確保規劃可落地、可執行。
（三）堅持提升傳統生產力與發展新質生產力的結合：一方面，要確保傳統業務穩健發展，為社會提供創造財富、提供就業機會，做好四穩的排頭兵；另一方面，也要積極探索本企業、本行業的新技術、新科技，致力于新質生產力的培育和發展。
（四）堅持規劃目標確定與體制機制改革的結合：一方面，要深入開展業務的研究與經營目標的規劃；一方面，要關注體制機制改革與現代企業制度建設，通過體制機制創新保障戰略實現。
（五）堅持高質量發展與規?；l展的結合：一方面，要堅持發展的高質量、高標準；一方面，要關注自身在行業、市場中的地位提升，通過規?；l展降低運營成本、實現更大規模的科技創新投入，進而提升自身的行業影響力與競爭實力。
（六）堅持穩健安全發展與尋求創新突破的結合：一方面，要貫徹風險合規理念，全力守住經營安全的底線；另一方面，對于戰新產業、未來產業發展，又要保持一定的寬容度與容錯機制，積極支持和參與創新與技術突破。
二、國企“十五五”規劃五段論：HSP-155
漢哲咨詢基于千余家國企服務經驗，提出適配國資國企的“十五五”戰略規劃五段論模型（HSP-155），通過“內外部分析-商業計劃-頂層設計-組織保障-戰略解碼”五階段，實現從戰略洞察到執行落地的全流程管理。該模型融合設計學派、定位學派等方法論優勢，嵌入“三個定位”（功能定位、市場化定位、競爭力定位）等國企特色模塊，形成兼具理論高度與落地性的戰略體系。

（一）S1：內外部分析——國企八看構建戰略認知坐標系
區別于傳統PEST分析，HSP-155提出國企八看框架：看宏觀需研判全球經濟格局與國內大循環趨勢，聚焦GDP增速、產業政策等變量；看政策側重國企改革三年行動方案、雙碳目標等政策落地路徑；看技術趨勢需穿透AI、量子計算等技術表象，挖掘業務場景應用潛力；看業務生態需繪制產業鏈圖譜，識別供應鏈短板與協同機會。
看需求與看業務場景針對商業類國企，通過市場調研驗證新業務可行性；看標桿/同業/對手對接對標世界一流專項，明確研發投入強度、國際化指數等差距；看自身資源能力需開展SWOT分析，梳理核心技術、資質牌照等戰略資產。該階段配套第一輪戰略共識營，通過高管研討將分析成果轉化為戰略命題，如傳統業務數字化轉型、新興產業生態構建等核心議題。
（二）S2：商業計劃研磨——從業務邏輯到落地路徑的論證
針對“十五五”復雜業務變革，HSP-155強調商業計劃（BP）的前置研究，組建“分管領導+業務骨干+戰略專家”專項小組，采用“走出去調研+請進來研討”方式。傳統業務BP側重提質增效，通過作業成本法分析成本優化空間；創新業務BP需驗證技術成熟度、市場接受度等商業要素，明確投資回報周期。
職能部門BP需與業務計劃耦合，財務部門設計專項融資工具匹配項目周期，人力資源部門規劃專業人才特區。第二輪戰略共識營聚焦BP評審，通過跨部門質詢優化業務路徑，避免戰略資源錯配。
（三）S3：頂層設計——“三個定位”引領戰略架構搭建
頂層設計以“三個定位”為核心：功能定位明確國企在國家戰略中的角色，如國家能源安全保障主體；市場化定位界定行業競爭地位，如全球高端裝備制造商TOP10；競爭力定位對標一流能力，如研發投入強度超行業均值2個百分點。
愿景目標體系需包含財務指標（一利五率）、業務指標（新業務占比）、標志性成果（科創板上市）三類，按“基礎夯實期-突破發展期”劃分階段目標。商業模式創新需構建業務協同體系，如風光儲氫一體化實現能源業務現金流互補；戰略路徑提煉8-10項關鍵任務，明確責任主體與里程碑節點。第三輪戰略共識營評審頂層設計方案，確保戰略方向與執行可行性統一。
（四）S4：組織保障——戰略落地的能力與機制再造
戰略落地保障需破解戰略-組織脫節問題：任務分解將長期目標轉化為年度KPI，如卡脖子技術攻關細化為2026年突破3項核心材料；管控模式再造根據業務特性采用“戰略+財務”或“運營+戰略”等差異化管控，提升子公司活力；組織能力規劃需開展現狀-目標差距分析，通過“校企聯合培養+海外引進”等渠道填補人才缺口；體制機制創新激活改革紅利，如混改業務引入跟投機制，核心團隊持股不低于5%。
（五）S5：戰略解碼——從規劃文本到年度執行的轉化
戰略解碼聚焦“十五五”開局年執行落地：戰略地圖管理將頂層目標分解為財務、客戶、內部運營等維度可量化指標；業績計分卡實現責任下沉，高管業績合同中戰略指標權重不低于30%；必贏戰役采取掛牌督戰機制，由董事長牽頭專項指揮部推進重點任務；動態管理機制建立季度戰略審視制度，當行業政策調整超過3項或技術路線顛覆性變革時，觸發規劃修訂流程，體現敏捷戰略思維。
三、HSP-155模型的創新價值與實施要點
HSP-155模型通過五大創新解決國企規劃痛點：融合多種戰略方法避免方法論局限；嵌入國企特色模塊確保政治屬性；支持自下而上業務論證提升落地性；三次共識營實現全員戰略參與；強調規劃-執行一體化避免兩張皮現象。
實施過程中需把握：內外部分析階段八看需數據化支撐，避免主觀判斷；商業計劃研磨需穿透業務表象，驗證底層邏輯；頂層設計需平衡“三個定位”，避免目標沖突；組織保障需與國企改革三年行動方案銜接；戰略解碼需建立“月跟蹤-季復盤-年調整”的動態機制。該模型不僅是規劃工具，更是推動國企治理能力現代化的系統方法論，助力在“十五五”期間實現從規模擴張到價值創造的戰略轉型。