在經濟全球化、市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業開始視流程管理為獲取競爭優勢的有效手段，企業通過普及流程觀念，建立流程體系，推動組織變革，優化關鍵流程，形成流程制度文件，建立基于流程的信息化平臺等工作，提高顧客滿意度、企業競爭力與績效水平的管理活動，就是流程管理。
關于流程，國際標準化組織在ISO9001：2000質量管理體系標準中給出的定義是：“流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。由此可見，首先，流程是一組活動，是一系列連續的操作，是由多個業務活動組成的完整系統。
一個完整的流程體系，包括六個要素，即：資源（即流程的輸入資源）、過程（即流程中的若干活動）、過程中的相互作用（即流程的結構，例如串行還是并行。哪個活動先做，哪個活動后做）、結果（即輸出結果）、對象（例如客戶）和價值（即最終創造的價值）。
通常來說，企業流程具有如下六個特點：
1、目標性：流程必須有明確的輸出（目標或人物），以滿足內部或外部客戶的需要。這個目標可以是一次滿意的客戶服務，也可以是一次及時的產品送達等。
2、內在性：流程包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出是為誰、創造了怎樣的價值”。
3、整體性：所有活動的順暢“流轉”才能保證流程的最終輸出和價值實現。因此流程追求的不是個體的、局部的優化，而是整體的、全局的優化。
4、層級性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續分解為若干級別的流程活動。
5、結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。這些表現形式不同，可能會給流程的輸出帶來很大的影響。
6、動態性：流程不是一個靜態的概念，它是按照一定的時序關系而展開的。
做好流程管理對于企業來說，將起到非常重大的作用，具體表現在：
1. 保持流程卓越。通過流程管理，能夠保證流程中的每一個活動都是增值活動，經過流程管理，企業的某些流程可以被打造成為卓越流程，企業可以始終如一地按照此流程執行，同樣可以某種規范化的方式進行持續的改進，從而使流程本身隨時代的發展而改變，保持流程的卓越。
2．實現權責分明。通過實施流程管理，企業可以進一步讓員工了解各項工作應由誰來做、如何做以及怎樣做好，這樣清楚、明了的標準及要求使得員工進一步加深了對職責的認識和清晰程度，使得企業內部的權責更加分明，從而使企業的運作效率與反應能力顯著提高。
3.推進跨職能管理。企業的業務以及管理活動之間是相互連續的，流程管理十分強調流程前后環節互為服務的觀念，基于流程的管理更易使得部門、員工意識到自身相對于上下游環節的責任，從而有效提高跨職能管理活動的效率與質量。
4.促進組織簡化?；诹鞒虒驅ζ髽I組織進行設計和優化所帶來的直接影響就是企業組織的簡化和扁平化；這種簡化、扁平化的趨向體現為減少管理部門和管理層級，促使流程順暢，提高紐織效能。
5.提高客戶滿意度。流程以客戶需求為起點，以滿足客戶需求的輸出為終點，這種互為因果的循環狀態，會在流程的運轉中使得客戶的滿意度不斷提高，從而實現企業品牌形象的提升，競爭能力的提升，運營效率的提高。
企業流程管理工作一般包含七階段工作內容：
第一階段是流程分析階段。本階段，通過合理、有效的方法與工具對現有流程進行分析，以此搭建流程體系，對流程進行梳理、顯化與固化，在企業內部樹立流程管理的理念。
第二階段是流程優化階段。這個階段的工作主要有兩項：一是審查流程的各個步驟，要具體到毎項活動產生的價值，要精確分辨出無價值活動、增值活動、必要活動；二是根據不同活動顯現出的價值進行相應的處理，進行選擇、精簡、刪去、合并或保留。尤其是那些耗費成本巨大、復雜、多余的環節，要進行深入、透徹的分析，找出流程的瓶頸點，進行切實有效的改進。
第三階段是流程規范階段。通過前兩個階段的分析和優化，形成符合卓越流程要求的標準化的流程文件形式，整理成冊，以正式文件的形式下發。
第四階段是流程實施階段。在全部組織范圍內推進新流程體系有效實施，這一階段的最主要工作就是控制，以確保人和流程都可以按照計劃切換到新的流程體系，確保新舊流程交接過程中的突發事件、意外事項得到有效控制。
第五階段是流程運行評價階段。為實現流程的不斷優化，須通過一系列的指標評價流程運轉的質量，包括：流程流轉時間、流程運轉的流轉率、流程運轉所消耗成本，等等。從更高一個層面來看，流程評價首先要確定目前的流程是否可以提供完善的客戶價值，然后再來識別其中的不足，進而通過微調使流程得以完善，或通過流程再造的形式來改善。
第六階段是流程再造階段。針對一些積重難返的、“病入膏肓”的流程，既無法滿足現實需要，也無法進行簡單的改造，就需要進行再造。為此，需要對擬再造的流程進行重新定義，尋找再造標桿，在此基礎上，建立流程原型，進而方案設計，進而完成新舊流程的切換，使得新的流程重新納入管理。
第七階段是流程的動態管理階段。外部環境在迅速變化，流程管理并不是在一次評價、優化完成之后就告結束，倘若企業只完成了流程管理的前六個階段，不再進行變革，那么新流程再次變為無效流程只不過是時間的問題。由此，只有把流程管理變成一種動態的工作，不斷進行變革，才能通過每一次的循環使得流程的效率和價值得到持續提升，從而形成一個動態的、不斷提高的循環系統。
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