導言：薪酬管理，是企業人力資源管理的最為重要的職能，也是關系到全體員工切身利益的一項工作。薪酬體系的設計、運行、管理、變革是否科學、有效，直接影響到員工的工作積極性、工作業績與穩定性，因此，對于薪酬管理體系的審計，是管理專業度審計中最為重要的內容之一。
薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理體系等進行設計、實施和調整的動態管理過程。
薪酬要發揮應有的作用，應致力于達到三個目標：效率、公平、合法。合法性，是薪酬管理基本要求，而只有實現效率和公平，才能促進薪酬體系的激勵作用實現。
（一）薪酬管理的內容
企業薪酬管理的內容如下圖所示：
企業薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理與維護兩個方面。其中，薪酬體系設計的內容包括薪酬水平設計、薪酬等級結構設計、薪酬構成設計，薪酬日常管理與維護的內容包括薪酬預算管理、薪酬定級與支付、薪酬調整。
（二）薪酬管理的基本原則
薪酬管理的原則，是一個企業向員工傳遞薪酬信息的渠道，也是企業價值觀的體現。它讓員工明白：哪些行為或結果是企業關注的，哪些行為或結果會對薪酬產生影響，在哪些方面努力和提高可以獲得更高的報酬，等等。
一般來說，薪酬管理應該遵循以下七項原則中的絕大部分：
（1）競爭性原則：本企業的薪酬水平，應當位居目標市場薪酬水平的一定位置，從而具有較強的外部競爭力。
（2）公平性原則：應制定嚴格、標準的薪資體系，并形成規范的薪酬制度，避免人為因素主導薪資區分。
（3）激勵性原則：依據崗位性質合理確定薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
（4）業績導向原則：薪酬水平要跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。
（5）充分差距原則：員工收入水平要拉開差距，對于崗位重要性不同、技能水平不同的員工，要嚴格區分。
（6）人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工的多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。
（7）動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據宏觀經濟形勢、企業經營效益、薪資市場行情等因素適時調整，以能動性地適應企業的發展和企業人力資源開發的需要。
（三）幾種基本的薪酬制度
在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式，選擇和確定薪酬制度的形式非常關鍵，因為它體現了公司的價值導向。
（1）崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣兩個假設：第一，不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；第二，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。企業應將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬。
同時，崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
（2）職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，如：人力資源主管、財務部部長等，都是崗位；而職務僅僅表達出層級，如：主管、經理、科長、處長等。
與崗位工資制不同，職務工資僅體現層級，是典型的等級制工資制度，任職者處于某一等級，就可以獲得該等級相應的薪酬標準。我國公務員的薪酬體系，就是一種典型的職務工資制度。
（3）能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或表現出某種有利于績效達成的行為能力。
（4）技能工資制
技能工資制是根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。技能工資制和能力工資制與崗位、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工自身所具備的、工作有關的技能或能力的高低來確定其報酬水平。
（5）績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的基礎在于建立公平、合理的績效評估系統?？冃ЧべY制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到普遍的應用，計件工資制、提成工資制，都是典型的績效工資制度。
（6）組合工資制
組合工資制在企業薪酬管理實踐中應用最為普遍，它以以上各種工資制度為元素（多數情況下是以兩個元素為主），根據企業的實際情況進行組合，以充分發揮各種工資制度的優點，常見的組合工資制有：崗位技能工資制和崗位績效工資制。
（7）其他薪酬形式
除了以上工資制度之外，根據企業人員層級的不同，針對中高層管理者，還有年薪制，以及以股權激勵、期權激勵、利潤分享等為代表的中長期激勵方式，在此不做詳細介紹。
（四）薪酬體系設計
薪酬體系設計，通?；谝韵率粋€步驟展開：
（1）基于公司戰略和行業標桿，明確公司薪酬激勵的戰略定位，以及薪酬激勵的預期目標；
（2）進行崗位分析和崗位評估，據此進行薪酬等級結構的規劃與設計；
（3）開展薪酬調查，與市場水平接軌，確定薪酬體系的競爭策略和定位水平；
（4）開展薪酬體系框架性設計，明確薪酬科目（構成）、薪酬等級、薪酬水平、薪酬彈性，薪酬代入原則等，進行研討和確認；
（5）對于生產作業、銷售、事業部（分公司）、高管等特定群體的薪酬，進行專項設計；
（6）進行薪酬模擬測算，評估薪酬方案與原薪酬體系的成本變化，進行方案的優化調整；
（7）組織薪酬代入小組，結合公司現有的崗位序列及任職資格體系，進行人員任職資格評價，據此確定薪酬的代入等級；
（8）進行薪酬數據在信息系統、工資系統內的調整，按照新體系發放工資；
（9）修訂《薪酬管理制度》，建立與CPI、公司業績等掛鉤的動態薪酬調節機制。
（10）完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上的自助式福利體系，滿足員工多元化的需要。
（五）薪酬的日常管理
薪酬的日常管理，重點是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整三個部分組成的循環，這個循環稱為“薪酬成本管理循環”。
薪酬體系建立之后，并非一成不變，而是需要進行動態的管理。
首先，企業一般都有薪酬預算，這一預算值往往是與企業上年度的薪酬總額、企業業績的增長、人員數量的增長等進行掛鉤的，但實際運行中可能會出現各種情況，如：業績沒有達到預期，市場情況突變、業務量劇增，等等，這些情況，都需要對預算進行動態的管理和調整。
其次，薪酬的定級和支付，是薪酬管理的常態性工作，新員工入職、員工工作調整、職位晉升等，都需要進行薪酬的定級和入級操作。計件工資制的員工、提成工資制的銷售人員，每個月都要進行工資額的核算，這些工作都是日常要開展的。
第三，薪酬的調整，這項工作又分為個人的調整、群體的調整和整體的調整三個層面，個人的調整隨時都會開展，群體的調整一般根據公司的經營策略而調整，整體的調整，一般放在年中或年末，以及企業認為需要調整的重要時間點進行。
薪酬預算決定總額，薪酬定級和支付是日常支出，薪酬調整是既有薪酬體系的變化，但仍要服從于薪酬預算的總體安排，以上三者是有機的互動關系，共同構成薪酬的日常管理系統。
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