案例分享——華為技術的薪酬管理

華為技術是全球領先的電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。2009年，華為的全球員工共計8.75萬人，其中研發人員為25943人，占總人數的42.78%。

華為的成功并不偶然，在華為的管理模式中，最具特色的是它的人力資源管理體系，其中，薪酬激勵體系的設計，是其領先于其他企業的關鍵之處。

1. 薪酬設計的指導思想

華為的薪酬管理體系堅持“效率優先、兼顧公平”的原則，其特點是高工資、高福利，以確保吸引到優秀的人才。

華為在薪酬體系設計方面的指導思想包括：

• 在薪酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜；

• 堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統；

• 以績效作為晉升的依據,績效考核的殘酷性就在于自己跟自己的過去比；

• 工資分配實行基于能力主義的職能工資制；

• 獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；

• 安全退休金等福利分配，依據工作態度的考評結果；

• 醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇

   

2.主導型工資制度的選擇

在華為的薪酬體系中，職能工資制是其核心模式。職能工資制有別于職務工資制，它是基于員工能力,以員工能力作為工資發放依據的一種薪酬制度。
同時，經過華為改良的職能工資制又增加了績效的成分，以績效為導向，其目的和依據都是以員工的績效來評定的。

這種薪酬制度有其獨特的作用，主要表現在：

• 統一的薪酬體系為公司內部人才流通提供條件；

• 通過責任、能力、貢獻三方面拉開工資收入差距；

• 避免所有員工都朝“官位”上擠，實現職業發展雙通道，讓員工在不同的領域、根據自己的特點、選擇合適的發展方向。

3. 薪酬體系的構成
   
華為的薪酬體系構成非常完善，包括各種對員工具有激勵作用的措施，如下圖所示：

（1）基本工資

華為基本工資起薪分為應屆生和非應屆生，非應屆生一般比應屆生高20%，實行協議工資制。新員工進入3個月左右一般加薪一次，加薪主要依據部門、個人績效和公司贏利情況，加薪原則是向研發和市場傾斜、向一線傾斜。

確定基本工資的主要因素是職位、能力和績效，正好體現了三要素評估體系。通過三要素評估計算崗位價值，再根據崗位價值大小順序制作職位序列表，對平行職位實行薪酬相等制度。這樣的制度解決了企業內部分配不公平的問題。

（2）獎金

華為的獎金占個人所有報酬的1/4，每年7、8月份進行大規模的“發紅包”活動。發獎金時主管會指出自己直屬員工的一個缺點，并提出改進要求。

影響獎金的因素主要有：總薪酬、員工個人季度工資所負責任、工作績效和項目完成情況。一般市場和研發部門獎金最高，秘書、生產部門員工獎金最少。

（3）加班費

加班費嚴格遵守國家勞動法規定，其標準按員工的基本月工資除以月法定工作日計算。

（4）內部股票分紅

新員工入職一年后，可以擁有華為的內部職工股，股票是按每股一元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司，股票分紅是相當可觀的，最高能達到70%。

（5）補貼

包括員工的交通費、住宿費、通信費等。交通費分為出差補貼和交通補貼（只限于公司總部），出差補貼又分為國內、國外，根據不同的城市，都有細致、完善的規定，便于所有員工參考執行。

（6）補充保險

也被稱為“安全退休金”。96年開始每年發給員工相當于基本工資15%的補充保險，每三年一次打到員工銀行帳號上，離職時可一次性取走。這個制度可以給員工提供長期保障和作為長期激勵手段。

（7）其他福利

其他福利顯示了華為的“人情味”，如：應屆畢業生報到時的路費、行李托運費、體檢費可以實報實銷、新員工正式上崗前的內部培訓期間工資、福利照發，等等。

4. 股權激勵制度

華為股權激勵的演變過程：

? 1990年開始實行員工持股制度：當時明確為員工集資行為，目的是為了解決企業資金問題；當時參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。

? 1992年，華為獲準在公司發行內部股票，實行職工全民持股制度：大量吸納郵電系統員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾；全民持股使員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運作的各個環節，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤；吸引人才的作用非常明顯。

? 1997年，華為不再發行股票，在企業內部持股以股權形式出現：員工進入公司滿一年后，員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”的考核來決定；員工持股不采取讓員工現金入股的方式，員工購買股票的資金來源是自己的年終獎金，自愿參股，通過配股兌現，一年發一次紅利，自動滾入本金；新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，逐步償還；目的是將員工利益與企業長期利益結合在一起，形成有競爭和激勵效應的科學分配制度。

? 2001年，華為意識到以前那種股權安排的潛在風險，開始實行期權改革，即所謂的“虛擬受限”股：期權的獲得不需購買，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應數量；員工獲得一定額度的期權，期權的行時期限為4年，每年可兌現1/4，價格是最新的每股凈資產價格；

     2006年，華為又動用幾十億的未分配股權，再次給予80%以上的員工股票購買權：此次股權激勵的范圍超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發售。員工出15%，其余由公司擔保個人名義向銀行貸款。目的：一是向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華為由于3G市場推遲所帶來的資金緊張問題；二是將股權向新的骨干核心傾斜。這樣既可以降低華為的資產負債率，又可以讓員工一起承擔部分經營風險。

總體來看，華為的股權激勵制度大大調動了員工的積極性，推動了企業的超常規發展，這是華為快速發展的根本原因之一。