導言：企業人力資源管理體系本身的專業化程度，直接影響到了其人力資源開發和利用的專業化水平。人力資源管理的專業度，是指企業的人力資源管理組織管控模式是否完備、人力資源制度是否系統、規范，人力資源管理團隊的資質、能力是否能夠勝任業務的要求，以及人力資源信息化程度是否滿足業務需要。
從本章開始，漢哲管理咨詢將從人力資源組織體系、人力資源制度體系、人力資源管理團隊及人力資源管理信息化這四個方面對企業人力資源管理系統專業化審計進行系統闡述。
第三篇：人力資源管理團隊審計
隨著社會的發展和進步，企業管理正在從“以事為中心”向“以人為中心”轉變，從過程管理向戰略管理轉變，從行為管理向文化管理轉變，從個體學習向組織學習轉變。在這一過程中，企業的人力資源管理者應該站在最前列，并有能力迎接未來人力資源管理的獨特性和復雜性的挑戰。
企業當前人力資源管理團隊的素質如何？能否適應時代的發展和企業戰略的要求？這些問題往往是企業領導人最為關注的重點。在此，我們希望通過人力資源團隊審計這一方法，幫助企業領導人解答這個疑惑。
對于企業人力資源管理團隊的審計，需要審計兩方面的內容，一是人力資源隊伍的人員滿足度，二是隊伍的專業性和職業化程度。
（一） 人力資源隊伍人員滿足度審計
一般來說，人力資源管理隊伍的人員配置主要受四個因素的影響：
首先，受企業經營性質的影響。管理規范、對人力資源管理要求較高的外資企業、合資企業，人力資源的從業人員配置比例相對高于其他企業；
其次，受行業影響，行業的特點決定了崗位的多寡即崗位的復雜程度，從而決定了人力資源管理工作的作業量；
第三，受企業員工規模的影響。員工規模是決定其人力資源管理者擁有量的最關鍵因素，規模越大，所應配置的人力資源管理人員也就越多。根據漢哲的經驗和掌握的數據，公司HR人員數量與員工總數的比值在勞動密集型企業為1:200-1:300，在其它行業為1:80-1:120；
第四，受人力資源管理規范程度的影響。企業人力資源的規范程度較低，人力資源部的工作量會較小，需求的人員配置自然就少。若人力資源管理的規范化程度較高，則需求的人員配置也會較多。
（二）人力資源隊伍的專業性審計
打鐵先要自身硬，企業的人力資源管理工作要上水平，人力資源工作者自身首先要具備良好的專業能力和職業化素養。
1. 影響人力資源隊伍專業化的原因
（1）企業處于不同的發展階段，要求人力資源管理者的素質標準不同。處于成長期的企業，人力資源管理者更多地扮演管理者和業務伙伴的角色；隨著企業逐漸進入成熟，人力資源管理者的工作重點將向員工服務者和業務伙伴的方向轉化；
（2）企業產權形式不同，專業化人力資源管理者的素質標準不同。國有企業中，人力資源管理者更多地作為管理者的身份出現；而外資或合資企業，人力資源管理者常常以專家的身份出現，側重在業務支持和員工關系工作領域；民營企業的人力資源管理者，最主要的是扮演業務伙伴的角色；
（3）企業發展歷史不同，人力資源管理者的素質標準不同。最典型的情況，如果一家企業的老板管理風格比較強勢，個性非常硬朗的人力資源管理者，顯然就不適合。
（4）業務性質不同，人力資源管理者的素質不同。有些業務需要迅速反應市場，而有些則講求精密、精細，在不同的業務下工作，人力資源管理者自然也要具有與業務相符的技能和管理風格。
結合多年來在中國企業進行人力資源咨詢和培訓的經驗，漢哲提出了中國人力資源經理的勝任力模型HR/314，可以作為衡量人力資源管理者專業化水平的理論模型。
如圖所示，在HR/314 模型中，“3”是指人力資源經理的三種角色，即：管理者、業務伙伴、員工服務者；“1”是指一個理念，即：人力資源管理理念；“4”是指四個勝任維度，即：技能、知識、經驗、素質。
（1）所謂“三種角色”。人力資源經理必須具備以下三種角色：一是作為企業的決策層以及本部門的負責人，必須承擔領導者的責任，尤其是領導團隊中人力資源專家的責任；二是作為一線部門或業務部門的支持者，必須致力于保證企業擁有實現經營目標和戰略所需要的各種專業、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發揮作用的管理方法；三是作為員工服務者，必須讓自己成為員工的貼心朋友，成為企業和員工之間的關系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源經理勝任力體系設計的出發點。
（2）所謂“一個理念”。大量相關經驗告訴我們，一位優秀的人力資源經理，必須擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務性工作，對于企業真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經理經常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術和素質之前，凸現理念在人力資源經理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：理念必須清晰；理念必須具有一定的獨立性，不盲從；理念必須具有前瞻性，同時又必須現實，必須與現有的管理水平相符；理念必須因應環境而變，循序漸進，逐步提升；
（3）所謂“四個勝任維度”。我們把人力資源經理的勝任維度歸納為：知識、技能、經驗、素質。其中，知識是人力資源經理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強實踐性的工作，對于經驗、技能的要求同樣重要；素質是隱形的，但素質往往決定了一個人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質是需要關注的重要潛質。
基于以上三種角色、四個勝任維度，結合國內外的研究成果，漢哲提出了人力資源經理的勝任特征集，如下表所示：
這一模型的特點在于，它不是簡單地試圖用一個模型涵蓋不同企業環境下的、不同角色的、人力資源管理者的素質，而是可以基于角色靈活地構建和組合素質特征。
基于HR/314模型，我們開發了相應的測評問卷和題庫，可以針對企業的人力資源管理者，進行專業能力測試。
（三）人力資源隊伍的職業化狀況審計
除了專業能力之外，人力資源隊伍的職業化程度也是企業所關注的要點，人力資源隊伍如果不能解決高度職業化的問題，企業員工隊伍整體的職業化建設就更無從說起。
根據職業化的內涵，我們為企業的人力資源管理者初步確定了職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個一級評價維度，在此基礎上，開發了針對HRM的二級評價指標，并賦予了相應的權重，如下表所示：
基于以上模型,漢哲管理咨詢也開發了測評體系，以針對企業的人力資源管理者開展職業化狀況評估。
（四）人力資源隊伍審計指標
基于前文分析，確定了人力資源管理團隊審計的兩大方向，并將這兩個方面的內容進一步分解，組成人力資源隊伍審計指標集。
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