作為二十世紀九十年代轟動一時的管理新理論，短短三十年間，流程再造走過了探索、高光、登頂、方法論、數字化等一系列的演進歷程，伴隨著組織柔性化、無邊界理論的興起，以及數字化、智能化對于傳統產業的進襲，流程再造理論如管理學大潮中的一襲浪花，燦爛過、美麗過，但已融入茫茫潮流，不見新的蹤跡。面對當前的企業管理、經濟發展與技術潮流，如何看待流程再造的本質、價值與發展趨勢，成為企業管理者與研究者的一個謎題。
一、重新審視流程再造的本質
從流程再造這個理念提出之日起，哈默博士所用的詞就是“企業再造”或“再造”而非“流程再造”，從這個源點看去，不難發現：流程再造一定不是一個孤立的技術行為或者簡單照搬、照抄某個企業的流程范本，而是結合企業發展戰略、產品業務、商業模式、競爭環境等諸多要素的、一套以提質增效為核心的綜合性管理解決方案，其表現可能是以流程變革的形式或以流程變革為主，但最終一定是調動多種組織因素協同變革的結果。因此，流程再造即組織再造，組織再造即流程再造，各種再造的指向是一致的，就是組織運行的效果和效率，其中，效果是指“做正確的事”，而效率是指“以低的成本做更多正確的事”。
舉個實戰中的例子，很多企業都面臨“組織運行效率”問題，希望我們通過流程優化提高組織效率，但往往調研后的結果是：一項簡單的小額費用支付需要經過20個步驟，這效率肯定快不了，需要優化，但是這是流程本身的問題嗎？流程的起點都是費用使用人，中間流程過多的原因往往是各個部門都不愿意承擔責任，為此，就把更多的部門拉進來背書，出了問題一起扛，于是在流程中就有了越來越多的部門參與審批，于是流程的效率就會奇低。類似的問題在很多企業都存在，解決的方案很簡單：把流程壓縮到五步以內、再做個時間限定，這個我們叫做流程優化。背后的邏輯呢，是授權、是信任、是擔責意識、是對效率和風險的科學權衡，跟流程本身其實沒有關系。想象一下，企業的負責人變了，一聲令下，一夜之間這流程可能就再造了；人不變、文化不變，再多的所謂流程優化工具，其實都不過是幌子，并不會對這件事產生任何影響。
二、流程再造中方法論的意義與價值
俗話說：兵無定勢，水無常形。對于千變萬化的企業、千變萬化的經營環境來說，不可能有所謂標準化的流程套上來適應各種企業、各種情形。如上所述，流程再造本來就是企業變革的一個組成部分，而企業變革方式多種多樣，因此，并不存在嚴格意義上的流程再造工具包，甚至有人講把流程輸入某個軟件，就可以自動診斷出結果，這是新世紀的管理造神論，更加不可信。那么，研究流程再造的工具和方法，是否一無用處呢，也不盡然。
首先，流程再造如同其他管理改革工作一樣，有其基本的邏輯，如：需求分析、問題識別、目標與指標設定、方案設計、落地實施、效果評估等，這些步驟賀方法適用于任何管理工作，自然也適用于流程變革。
其次，針對于流程再造的特點，在普適性管理的基礎上，在流程管理的實踐中，人們也確實提煉了一系列的便于顯化流程、令問題結構化的要素、表單等，基本上屬于經驗總結，或某些咨詢機構為使得工作標準化而做出的提煉和歸納，對于初入行的流程工作者來說，這些工具可以使得工作簡單化、標準化、易入手。
第三，在當前的流程咨詢領域，還有相當多的一種說法，就是對于某些成功企業的某些流程片段的比照性移植，典型的就是將某為的研發、供應鏈等方面的流程照搬到企業或簡單改制，很多人把這些都稱為工具?？陀^地說，如果兩個企業業務場景相近，采用成功者的部分流程邏輯大概率上確實是省時高效的方法。
由此三類流程再造工具，我們不難做出客觀的評價：首先，流程再造確實沒有太多獨特性、獨創性的工具；其次，對于企業管理具有普適性的工具可以降低流程再造工作的門檻，有一定的應用價值；第三，先進企業的流程范本，是參考書，不能算是工具，可以參考但未必人人適用。
三、流程再造未來的演化趨勢
研究流程再造的未來，也就是研究管理的未來，是一個巨大的不確定性問題，但有三個方面值得關注。
首先，由于大數據、智能化技術的普及，門檻與成本降低，大量的程序性工作會被高密度和高精度的數據化處理方式短路和壓縮。舉個簡單的例子，過去的人員招聘可能需要多個步驟、多種評估方法，而在AI等先進工具的加持下，應聘者可以直接找到企業負責人，企業負責人也可以通過大模型等工具一次獲得應聘者的各種信息，直接做出招聘決策，那么，漫長的招聘流程還會存在么？
其次，由于科技的進步，大量重要、關鍵的線下工作流程，都將通過視頻化、遠程化、大數據的方式解決，銀行的開戶、身份證件的辦理目前都采用了這樣的方法，延續幾十年的機場值機也由人臉識別替代了登機牌的打印、檢查，銀行的大額貸款現在也依賴于平時的信用大數據，而在以往，貸款審核的流程長的都有三到四周。
第三，過去的業務活動，基本上是以流程為核心的管理方式，是用一個接一個的流程串聯起來，未來，由于數據的充分和透明，信息傳輸手段的革命性變化，業務活動最終會聚焦成一個一個的場景，大量的流程圍繞場景展開，場景之外的非核心環節都將被物聯網、大數據、人工智能等替代，流程管理也將由基于鏈路的管理向基于場景的管理方向發展。
作為流程變化技術的使用者、研究者，漢哲流程咨詢中心所編制的本論叢分冊，有助于大家掌握基本的、通用的流程優化工具和方法，通過大量案例說明了流程變革的綜合性與復雜性，在場景化方面，也提供了用戶畫像、用戶行為旅程等最新的探索與實踐，希望對大家的流程研究和流程優化工作有所助益。
目錄
第一章節
一、流程變革基本概念
（一）流程的基本概念
（二）流程的分級標準
（三）流程各層次之差異
（四）流程變革深度
（五）企業流程變革的常見方式
（六）流程變革四大目標
二、企業流程建設與流程優化
三、流程變革與企業數字化建設
第二章節
一、流程變革項目實施流程
（一）需求分析與立項
（二）問題識別與診斷
（三）流程改善指標及目標設定
（四）流程再造及優化
（五）流程落地實施準備
（六）變革復盤與運行檢測
二、流程變革項目管理
（一）項目開展方式
（二）流程變革項目管理
第三章節
一、需求分析、項目立項方法及工具
二、流程診斷分析工具
三、流程再造方法及工具
四、流程績效管理方法及工具
五、流程落地實施方法及工具
六、方法、工具在具體流程變革中的應用
第四章節
一、客戶服務類/市場營銷類（MTL）流程優化實操
案例1：某銀行用戶開卡流程優化
案例2：某燃氣企業營業廳服務流程再造
案例3：某生物科技公司市場營銷流程變革
二、線索轉化與業務交付類（LTC）流程優化實操案例
案例4：某新能源企業LTC業務流程優化
案例5：某國有高科技企業LTC流程優化
三、研發管理類（IPD）流程優化實操案例
案例6：某科創企業研發流程再造
案例7：某科技企業訓戰式研發流程再造
四、工程項目/系統集成類項目流程優化實操案例
案例8：某新能源企業工程項目管理（EPC）流程優化
五、生產運營（含供應鏈）類流程優化實操案例
案例9：某生產企業制造體系流程優化
案例10：某機場集團備品備件管理流程優化項目
六、審批流程優化實操案例
案例11：美的集團基于分權體系的審批流優化
案例12：某高科技領先企業的審批流優化
第五章節
對流程優化項目實施的五項建議
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