建立黨領導下的、具有中國特色的現代企業制度，是深化國企改革、促進國企提高核心競爭力、增強核心功能的制度保障，自本輪全面深化改革以來，就將董事會職權試點、治理能力現代化、總部去機關化、分級授權管理等納入雙百、科改、綜改等專項改革推進中，在新一輪的國企深化改革提升行動中，更是把提升國有企業公司治理現代化水平納入改革的重點和關鍵任務。
“治理現代化”是一個宏觀課題，具體到企業層面，由于各自戰略定位、業務模式、規模與管理幅度的不同，所面臨的治理問題也是千差萬別，本《分冊》匯集了與廣義治理相關的四方面的案例：
（一）如何建立現代企業制度，包括：如何通過治理體系的構建和運行，優化決策機制與決策程序，切實提高決策質量，控制經營風險，助力企業發展。
（二）如何建立科學的管控模式。對于一家集團型企業來說，包括實體產業集團、兩類公司，如何建立與集團戰略相符、與下屬企業的定位和成熟度相符的管控模式，一企一策，科學授權，既能夠充分賦能、激發基層活動，又不至在關鍵問題上失控、導致重大風險，這方面的辯證關系如何處理，是每家企業都在思考和研究的問題。
（三）如何開展業務與組織再造。近年來，隨著外部環境的變化，機遇與挑戰并存，迫使企業不得不進行業務的重組與優化，這就必然帶來流程與組織的重構，如何基于價值流、業務流優化組織，如何壓縮管理層級，實現組織的集約、高效，大批企業在這方面開展了積極的探索。
（四）如何開展定崗定編工作。隨著經營形勢的變化，國有企業對于人工成本的關注達到了前所未有的高度，如何導入科學的方法開展工作量測定，據此合理設計工作崗位、確定定員標準以及開展后續的競崗、分流與安置工作，是擺在每一家企業面前的最為嚴肅的課題之一。
針對以上四方面，深化國企改革十年來，黨和國家陸續建設和推出了一系列頂層設計，一批批優秀的央企、地方國企也在此方面開展了大量嘗試并取得了初步經驗。
現代企業治理本身就是一項復雜的系統工程，作為國有企業又有更為復雜的條件約束，在治理體系設計與運行方面考慮更多，難度更大。本《分冊》管中窺豹，顯然不能代表國央企企業治理、管控與組織變革的全貌與最高水準，但這些鮮活的案例，至少在某些方面、某一局點上，可為后來者提供一些借鑒和啟發。
希望與各家企業、各位改革工作者攜手，共同為建設新型國企、提升國企公司治理現代化水平而努力。
目錄：
南方電網廣州供電局
——完善現代法人治理結構,推動集團轉型發展
中車南京浦鎮車輛有限公司
——以提升全員生產率為目標的“兩層五定”定崗定編體系
中國建材集團有限公司
——國有資本投資公司建設治理型管控體系的探索與實踐
國家電網有限公司
——“雙碳”目標下能源互聯網企業平臺型組織打造
中航機電系統有限公司
——實施精兵簡政 做強航空系統
中國南方航空集團有限公司
——推動組織改革出成效 全面激發高質量發展內生動力
中國鐵路工程集團有限公司
——建立“三四三”工作法 有效完善子企業治理體系
福建省三鋼(集團)有限責任公司
——探索國有集團企業“1253”扁平化管控模式
中鹽安徽紅四方股份有限公司
——多元方法穩妥開拓定崗定編與分流工作
貴州省某液壓股份有限公司
——優化產品與業務結構，建立以業務為中心的組織管理模式
神華國華集團某發電企業
——分類開展定崗定編工作,科學設計人員能力平穩過渡方案
山西省國有資本運營有限公司
——構建國資監管“品字架構”,做好出資企業“積極股東”
江西銅業集團有限公司
——分類管控模式，突出對子公司的戰略資源與風險管理
山西地方鐵路集團有限責任公司
——推動現代化治理改革 夯實高質量發展根基
山西大宗商品交易集團有限公司
——加強黨的領導,完善制度合規體系,提升綜合治理效能
某國有工程公司
——三級五角色、日周月季年、ABC 定編模式
某大型貨車制造企業
——根據戰略優化組織結構，提升組織生產效率
申能(集團)有限公司
——以“做實板塊、做強企業、做優總部、做精管理”為核心的管控模式轉型
昌河飛機工業(集團)有限責任公司
——將黨的領導優勢轉化為公司治理效能
徐工集團工程機械股份有限公司
——優化股權結構，推動公司治理持續改善
東方航空物流股份有限公司
——以“三步走”混改為基礎,推動公司治理體系完善與升級
廣東省某工程建設集團
——適應經營環境變化,構建集約、精簡型組織架構
山東能源集團物資有限公司
——貫徹“一統三分四驅”創新思想,優化管理模式,提升管理效率
中煤平朔集團有限公司
——深化礦區一體化管理 提升企業安全保障能力
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