自1988年起，國有企業開始就勞動、人事、工資三個方面制度進行綜合性改革，也就是三項制度改革的由來。隨著國有企業的不斷發展，在國有平臺資金、資源、資產優勢下，內部員工發展意愿降低、決策科學性合理性不足等因素逐步明顯，加上為保障企業合規性而建立的完整、復雜的決策流程體系，國有企業市場響應速率慢、市場化競爭力弱、內部驅動能力差等問題進一步凸顯，進而國務院國資委及各級地方國資委，針對三項制度改革明確提出了“干部能上能下、員工能進能出、工資能增能減”以及相應的具體實施內容，初步完成了國有企業人力資源管理體系的初步轉型，由傳統人事管理向人力資源管理逐步過渡。
在改革過程中，由國務院國資委牽頭、外部咨詢機構參與、各級國有企業配合，人力資源標準化制度流程體系建設框架已經完成搭建，在統一框架下各級國有企業行業、業務、屬性差異應該如何在人力資源管理活動中體現，逐步成為國有企業內部管理體系優化與變革的核心內容。
二、國有企業人力資源管理現狀
關鍵詞：“導向變化”、“矛盾明顯”
（一）由聚焦執行向參與決策轉變
在提質增效、業績目標穩定增長、工資總額管控等工作開展對于國有企業管理理念的直接影響，在經濟形勢下行過程中，人工成本條件似乎已經成為了國有企業完成提質增效目標的主要手段之一。在該導向下，國有企業人力資源管理從原有的以基礎人事工作（薪酬核算、考勤、員工異動等）為核心逐步在向以人效分析、人工成本預測為核心進行轉換。對于國有企業人力資源部門而言，尤其是一級管理平臺公司的人力資源部門，在搭建內部人力資源管理體系框架過程中，需要花費更多功夫思考在深度結合企業的戰略發展需要與業務運作實際的基礎上，如何進一步強化人力資源管理對于頂層設計的支撐作用。
（二）改革目標與管理基礎不匹配
在“三項制度改革”“對標世界一流”“改革三年行動”等改革工作的洗禮后，市場化人力資源管理體系已在國務院國資委、各級地方國資委的強力推動下初見雛形。然而，在基層人力資源管理基礎薄弱的情況下，國有企業人力資源管理部門應當如何推進改革相關體制機制有效融入自身管理實際，逐步成為了改革工作后出現的難點、痛點。如果僅是為了完成上級單位要求的“標準動作”，在標準管理體系下按照上級體制機制模板“生搬硬套”，即便完成了改革的“政治任務”，仍然對內部人力資源管理效率、人員效能層面產生了明顯并且難以逆轉的負面影響，進而導致體制機制雖按政策在過渡，但與企業管理實際嚴重脫節。如何在改革要求的體制機制下進行內化，也逐步成為了國有企業人力資源管理的核心問題之一。
三、轉型
關鍵詞：“經營分析”、“成本管理”
對于大部分國有企業人力資源管理而言，如何完成“標準動作”“實施臺賬”的填報是日常工作的主要內容之一，加之目前“小后臺”“強賦能”等國有企業一二級管理平臺發展趨勢，其人力資源管理工作在完成基礎人事工作后已無暇進行有效延伸，這種情況將會進一步導致上述問題與矛盾的凸顯。那在“小平臺、強賦能”的情況下，國有企業人力資源管理發展應該朝著哪個方向發展呢？筆者認為主要聚焦兩個關鍵動作，即經營分析與成本管理。
（一）以經營分析作為人力資源管理依據
無論是工資總額管控還是任期制契約化工作，近幾年來國有企業人力資源管理機制調整與優化始終以效能提升（業績驅動、效益驅動、降本增效）為核心驅動因素，而通過與財務部門、業務部門同步開展的經營分析，能夠有效捕捉企業經營效率、效益的變化情況，進而促使人力資源管理活動能夠匹配并滿足效能提升的根本目的。通過結合業務開展實際，明確效能提升或效能下降的關鍵環節與核心因素，及時利用薪酬調整、工資總額管控、績效輔導等手段，調整內部管理與向下管理機制、政策與人力資源管理目標，并對現有人力資源進行針對性的分配，以保證人力資源的高效利用。
（二）以成本管理作為人力資源管理抓手
對于企業內部管理活動本身而言，其核心都是如何以更少的成本完成管理目標的達成，而被稱作為國有企業人力資源管理枷鎖的工資總額管控、人事費用率管控等，其核心目的也是在保證原有人工成本不變的情況下完成業績目標。同時，在原有績效管理運作受管理實際制約導致功能發揮不充分的情況下，工資總額管控、人工成本管控恰好成為作為直接有效的管理工具?；诠ば煦^的原則，以經營分析為依據，對其人工成本、工資總額發放情況進行周期性管理，保證工資總額不超提超發，人事費用率變化情況滿足績效管理目的。在此基礎上可以進一步拆分人工成本口徑與薪酬口徑，可對其所有的薪酬與人工成本進行溯源，明確其工資總額與人工成本產生過程中可調整范圍，進而在內部工資總額管理有需要時進行靈活調整。
作者：漢哲咨詢集團 王力康
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