這是創新的時代，也是資本的時代，用好資本助推企業快速發展。什么樣的商業模式會被資本看好？——盈利可持續、成長可持續。資本投資的不是過去和當下，而是未來的發展潛力。如果是賺快錢的商業模式，資本是不會投資的。
一、爆品盈利，但偶發性和不可持續性獲取不了資本的青睞
1、某團隊做電商銷售，通過淘寶、拼多多、抖音、快手，把單一產品做成爆品，這類項目主要靠外部流量，引流模式不可持續。流量爆發能讓企業賺一波塊錢，但是很難持續賺錢。相對于賣貨團隊，投資MCN機構反而還可以商榷。
2、某創業公司，偶然獲得千萬級的訂單，想用這單生意去融資，也比較難成功，因為大訂單具有不確定性、不可持續性……
以上這些項目可能賺錢，但是股權不值錢。
二、擺脫發展的不確定性，做穩定的生意
做C端生意，流量不穩定、不持續，就會導致收入不穩定。
主打終端銷售的一眾預制菜品牌在競爭白熱化，而他們的上游供應鏈的收入卻十分平穩。
當眾多奶茶品牌在爭奪一二三四線城市份額、激烈內卷的時候，他們背后的供應商業績連續增長、紛紛上市。
表1 奶茶背后的企業
靠流量起家的商業模式不穩定，而靠供應鏈發展的商業模式穩定，且能實現業績持續增長。
要獲得資本的追捧，需要把握的兩個原則：
第一，選好賽道——確保企業有做大的機會
在10億的細分賽道里當雞頭？還是在1000億的市場里當鳳尾？
資本投資項目，首先不是評估企業好不好，而是先看賽道夠不夠大、天花板夠不夠高。一個市場規模只有10億的細分市場，50%的市場占有率也就5億，想象空間有限、股權價值有限，至少市場規模達到百億級別。
第二，模式創新——確保企業快速發展
大魚吃小魚，但是快魚也吃慢魚
星巴克創辦到上市用了21年，瑞星咖啡用了18個月。瑞幸咖啡的成長對標的絕對不是星巴克，否則根本不可能上市，星巴克是傳統企業、瑞幸咖啡是互聯網企業。
瑞幸咖啡與傳統咖啡品牌最大的不同在于：星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡是賣咖啡、經營產品；瑞幸咖啡是以咖啡作為入口、獲取用戶信息、經營用戶和人群，向老客戶賣新產品、向老人群賣新貨品。
對于消費品，可以套用一個公式：銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率 。
擴大銷售，就是在上述4個環節做文章，燒錢可以做流量、營銷可以提高轉化率、做品牌可以提高客單價，但最簡單高效的就是提高復購率。
三、商業模式創新的三個思路
（1）創造細分品類成為第一
消費者、投資人、經銷商永遠喜歡跟第一名打交道。
下飯菜，公認的第一名是老干媽，而飯掃光，是川味下飯菜里面的第一名、虎邦辣醬，是外賣下飯菜的第一名。
女性文胸，愛慕是國內大陸第一家生產文胸的品牌，而奶糖派是中國第一個專注做大杯文胸的品牌，Ubras是第一個專注于無鋼圈內衣的品牌。
怡寶在國內推出第一瓶純凈水，農夫山泉做第一個天然水，百歲山做第一個高端瓶裝水……
【總結】行業定位，不是做的比別人更好、更便宜，而是跟別人不同。要么是細分產品的不同，要么是細分人群的差異化不同。
（2）產業鏈環節滲透，實現可持續發展
這里講一個做貿易走投無路、做倉儲做到上市的企業故事。
H公司原主營業務為石化貿易。但是：化工貿易業務起步容易，建立核心競爭力很難。而且，這個產業上下游經常遭遇擠壓，處于比較悲催的格局中。
要么轉型、要么等死。H公司曾努力向下游涂料廠轉型，但因競爭白熱化，轉型失敗。2004年開始，公司決定轉做石化倉儲，實時證明，石化倉儲是整個倉儲領域最好的賽道，同時也因為這次轉型，公司迎來了快速發展。
石化倉儲特點：剛需、是石化行業不可替代的環節、需要資質（有門檻）、有一定定價權。
從2004年開始，H公司通過投產新建、收購同行、區域布局等方式，補充產業能力。到2015年，公司在新三板掛牌，當年市值在東莞100多家新三板企業中排名第一，凈利潤位居首位。掛牌后緊接著就連續完成了兩次融資，到2016年，公司正式申請IPO，并在2018年成為當天六家上會的企業中，唯一過會的公司。
【總結】做貿易商，隨時都有資金崩裂的可能，這樣的企業有利潤、低價值，賺錢不值錢。通過產業鏈延伸掌握資源后成功蛻變，毛利超過50%，上市后兩個月內，股價漲幅超過5倍，印證了商業模式的神奇。
（3）從賣產品到經營客戶
G集團成立于1997年，是從事高端數碼噴墨工業打印研產銷一體的企業。生產出來后通過全國各地的代理商賣給終端客戶。
工業打印是同質化非常嚴重、競爭白熱化的行業，最早G集團采用的商業模式跟惠普打印機相似：先賣設備、再賣耗材，一機兩吃，后來發現耗材并不獨家，市面上同類型的耗材、價格更低，客戶更愿意選擇便宜。代理商為了銷量，經常會推薦功能相同、價格更低的貨。
即便公司在印刷設備領域具備相當的專業技術，但是業務推廣很慢。為提升市場占有率，G集團優化了商業模式：從賣設備和耗材轉向按使用量計費（PPU）：費用=打印面積*費率
采用這種模式，甚至可以把設備銷售價和耗材價格全部打下來，通過后端的PPU收費。借助大數據，構建設備價值模型，還能做到一機一談的PPU協議。實現了既賺一次的錢，又賺周期性的錢，還賺持續使用的錢。為企業帶來設備綜合收益成長30%，設備無故障時間拉長20%，異常損失減少75%！
【總結】這類模式，美國GE公司、卡特彼勒都采用過，在農機打捆機、醫藥CRO、銀行ATM等都有成功案例。行業不同，但是共同點都在于：單價高、賣一臺少一臺/項目做一次少一次、復購周期長。
G集團擁有浙江省隱形冠軍企業、浙江省企業技術中心、專精特新“國家小巨人”企業、專精特新“重點小巨人”企業等多種榮譽，商業模式也盈利可持續，但是離資本介入還差一環：股權架構。
究竟什么樣的股權架構是資本看好的？下期我們再交流。
作者：漢哲咨詢集團 豆園園
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