2019年11月，國務院國資委發布了《中央企業混合所有制改革操作指引》開啟了國有企業改革三年行動。截至2022年9月初，國企改革三年行動工作臺賬完成率超98%。三年行動中，國有企業聚焦服務國家戰略、推動國有經濟布局結構優化、促進經濟高質量發展，實施了一批戰略重組和專業化整合項目。
三年行動計劃的基本完成，并不代表國有企業不再繼續提高企業活力和效率、推動國有經濟布局優化和結構調整等工作，而是作為市場化主體更要跟隨市場變化，積極拓展戰略產業布局。國有企業的戰略產業發展推動，基于產業價值鏈和實踐經驗的視角出發，可歸納為“三大模式”、“四大驅動”和“三大風險”。
一、 三大模式
（一）“點模式”
點模式即瞄準產業鏈單一重點環節，利用自身能力優勢，集中資源和優勢能力將競爭優勢發揮到極致。點模式通常是一種謹慎的戰略性業務發展模式，在戰略轉型過程中審視既往業務相關能力和行業特點，在目標產業鏈中關注特定環節，集中優勢能力和資源進行業務拓展，獲取目標產業的業務規模的擴張機會。
企業在戰略產業拓展的初期適合采用點模式，此時面向拓展產業的技術成熟度較低或缺少核心技術，在產業中的市場份額不大，技術風險較大，企業處在產業進入的初期，尋求在產業鏈的優勢環節培養核心能力，未來有機會帶動更大的業務規模。
（二）“線模式”
線模式即產業鏈延伸模式，企業以產業鏈一體化拓展業務領域實現產業拓展戰略，謀求全產業鏈環節的業務涵蓋，同時獲得產業鏈規模和各環節的協同發展優勢，優化各環節企業的運作和盈利模式，避免低端同質化競爭，占領競爭優勢高地。
企業的產業技術具有一定的成熟度，在產業內具有較大的市場規模和品牌價值，技術風險逐步釋放，則適合采用線模式開展產業拓展。依據現有業務進行產業鏈上下游拓展，目的是獲得更為廣闊的業務領域范圍和協同能力，目前基本成為我國大型國有企業業務拓展的主流模式。
（三）“網模式”
網模式即產業網絡拓展模式，也可以稱作相關多元化模式，以當前主產業鏈為軸，利用相關業務開展獲取的的核心能力和資源，實施跨產業鏈的業務拓展，形成輻射狀的相關多元化業務組合。
當企業處于戰略轉型期，在既有產業鏈中擁有自己的核心技術和優秀競爭實力，行業市場份額較大、行業地位較為顯著，核心能力的復用性較強，但產業本身增長空間乏力時，則適合采用網模式謀求圍繞現有產業鏈的多元化發展。網模式是國有企業實現傳統產業向戰略性新產業拓展的重要模式，特點是圍繞既有產業鏈已經形成一定的核心技術、資源和人才，進行關聯業務的拓展，進入相關業務領域的的技術應用和產品升級壁壘不大，容易形成跨產業但相關多元化、多領域的產業布局。
二、 四大驅動
國有企業基于提高企業活力和效率、推動國有經濟布局優化和結構調整而推進的戰略產業拓展，以創新驅動已成為共識，但創新的概念過于籠統，從核心競爭力的角度細分主要包含政策創新驅動、技術創新驅動、人才創新驅動和資本創新驅動四大驅動類型。
（一） 政策創新驅動：
在國有企業的自身屬性，使得在經營發展和戰略產業拓展過程中，受到的政策影響因素很多。政策導向偏差、政策的執行偏差、承擔社會職能、產權政策不落實、經營者激勵機制限制等，是國有企業活力效率受限的重要原因。通過適當機制，促進政策的創新——在保持對國有企業戰略產業拓展的引導和激勵的作用之外，拋棄對國有企業的過度束縛，充分釋放活力，必是國有企業戰略產業拓展的最大驅動力。
（二） 技術創新驅動：
在國有企業的戰略產業拓展過程中，某些新興產業往往代表著科技創新、產業升級的方向，目標產業領域呈現出高技術含量和高風險的特點，于是核心技術創新成為驅動產業拓展和轉型成功的重要因素。
（三） 人才創新驅動：
國有企業在實施戰略性業務拓展的過程中，人才創新驅動的主要體現是通過核心技術人才、高級管理人才、高級專業人才對產業拓展實現的重要驅動，獲取和競爭對手的差異性競爭優勢，具備優勢明顯的創新型人才，實現預期的新業務拓展目標。
（四） 資本創新驅動：
國有企業在戰略性新業務領域的探索和發展過程中，根據拓展需求，需要通過兼并重組和資本運作更好的實現資源整合、市場獲取、技術掌握的實現。以資本作為驅動，需要創新型的運用多層次的資本市場和資本運作手段，完善風險控制機制，為戰略產業拓展提供動力。
三、 三大風險
在國有企業戰略性業務拓展過程中，風險的規避能力對業務拓展的有效開展起到了至關重要的作用，目前國有企業業務轉型過程中主要存在三大風險。
（一） 戰略雷同、跟風推進
因為社會熱點和政策性引導，國有企業戰略業務拓展常常導致重復建設和相關行業的產能過剩，一方面，造成產品積壓，供過于求，價格下降，降低了投資收益；另一方面，大量資源用于重復建設造成了浪費，不利于資源的最優配置，都將導致企業在經營中面臨風險。例如：房地產、煤化工等。
（二） 核心技術、人才潰泛
國有企業戰略性業務拓展過程中一個重要瓶頸就是核心技術和核心人才的缺乏，導致企業對于核心技術存在較大的外部依賴性，不但產業技術水平較低導致企業被迫鎖定在價值鏈的低端，還容易受到高端產業鏈環節的卡脖子威脅，造成戰略產業拓展、升級轉型的困難甚至失敗。
（三） 保障機制、不盡合理
一方面，國有企業傳統的考評體系在考核企業戰略性業務拓展方面針對性不強，沒有相應的專門指標來進行測量和評估，或者考核指標不合理且無法分解到各部門，因此造成拉動力不夠。
另一方面，國有企業對經營者實行只具有表象意義的激勵機制，很難充分調動企業經營者投身相對挑戰更大的戰略產業拓展中。國有企業經營管理層在進行決策和管理活動時，只能依靠事業心和責任感支撐，缺乏足夠的積極性來推動和發展戰略性新興產業的實現，業務支撐部門進行相關協同支持時，更加動力不足。
作者：漢哲咨詢集團 劉飛宏
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