早期的時候，企業文化類咨詢公司進入企業第一課，一定是先講一堂企業文化課，讓企業的領導員工先對企業文化有所了解，然后才好開展工作。隨著時間過去，現在不知道企業文化的人不多了，甚至很多公司的企業文化工作者都非常專業，在實踐方面也有很豐富的經驗。但是企業文化在企業的生存空間仍然堪憂，認為企業文化不過是標語口號、可有可無的人仍然大范圍存在。導致企業文化在多數企業是“說起來重要，做起來一點都不重要”，企業文化工作者也因此大都被邊緣化，畢竟企業文化不能當飯吃，也賺不來錢。
處在“內憂外患”下的企業文化，其生存的土壤在多數企業都很貧瘠。究其原因，還是因為企業文化落地太難了，不能落地的企業文化，自然就是掛在墻上的標語口號，自然就是“說起來重要做起來不重要”的飯后茶點，可有可無了。
如果企業文化真就此被論斷“無用”，那也就罷了，果斷拋棄不糾結就是了?？墒菬o論中外，豐田、三星、微軟還是蘋果，海爾、萬科、華為還是阿里、騰訊、百度，事實上都非常重視企業文化建設。中國人信奉“沒有吃過豬肉，還沒見過豬走路嗎”，既然這么多中外知名企業都那么重視企業文化，那它一定是非常重要的。如此一來，眾多企業又嘗試著去重視企業文化，可是一嘗試，很快又失望了：費了老鼻子勁，最后并沒有產生啥可見效果啊。不少企業最后都emo了：企業文化有用嗎，企業文化沒用嗎，有用嗎，沒用嗎……
企業文化當然是有用的。二戰后日本企業快速崛起，七八十年代一度全面超越美國企業。美國人坐不住了，組織專家學者對此進行了深入的研究，最后得出的結論是：日本企業勝在企業文化。尤其是美國科特博士帶領團隊，對一千多家企業進行了長達十年的跟蹤研究，發現重視企業文化的公司和不重視企業文化的公司，十年后規模、利潤等被拉開了十倍乃至數十倍的差距。自此，企業文化才開始在管理學界被重視起來，企業文化管理也因此被譽為“管理的最高境界”。
那么，最后的問題就很清晰了，企業文化不是沒用，而是不少企業對企業文化的認知存在眾多的誤區，導致企業文化沒能真正落地發揮作用而已。筆者結合20年的企業文化咨詢經驗，總結了以下十大“企業文化落地難”：
第一難，難的是領導不重視
我們常說，企業文化是企業家文化，是一把手文化。這話從某種意義上來說是正確的，在企業內部，不同的層級在企業文化建設中扮演了不同的角色。其中企業家是企業文化理念的倡導者，企業文化實施的發起者、推動者和第一執行者，高層領導班子對文化理念的高度認同、強力推動和身體力行是企業文化發揮其價值的關鍵動力；中層是企業文化的主要推動者，是本部門企業文化管理的第一責任人，中層需要在以身作則的基礎上承擔起文化的日常宣導、培訓、監督和管理的責任；普通員工是企業文化的具體實踐者，其責任是主動學習和領會公司企業文化的內涵，并在實際工作中通過自己的行為體現出來，形成習慣性的行為方式。
領導身體力行是企業文化落地的必要前提，但凡企業文化建得好的企業，一定有一位真正重視企業文化的掌舵人。海爾張瑞敏說自己是企業文化的“布道者”；寶萬之爭，面對家門口的“野蠻人”，王石拍攝央視紀錄片時明晰表明自己捍衛的是萬科文化；馬云在公司內部的所有講話、培訓中，阿里的使命、愿景、核心價值觀幾乎從不缺席……縱觀所有企業文化落地發揮作用的企業，都有一位真正重視并以身作則的領導者。
第二難，難的是體系搭建不科學
企業發展要解決兩個命題，一是發展科學命題，通過制定企業發展戰略規劃來解決，一是發展哲學命題，通過科學系統地構建企業文化體系來解決。具體點說，企業文化解決的就是企業做什么、做成什么樣、如何做的問題，這也就是我們常說的企業文化 “理念鐵三角”——使命、愿景、核心價值觀。在這個基礎上，再圍繞核心價值觀衍生出經營管理理念和專項理念，構建成一個完整的理念體系。同時，理念指引行為，在理念的指引下構建員工行為規范——當核心價值導向下的全員習慣性的行為方式一旦形成，文化也就落地了。
我們經常會遇到一些企業，一問都說我們的企業文化做得很好。結果一了解，其使命、愿景、核心價值觀都不健全或不準確，更遑論其它。落的都不知道是啥，在這種情況下談文化落地，無疑于無米之炊，即便巧婦也為難。
第三難，難的是短期主義
說到企業文化，如影隨形的一個詞一定是“基業長青”。與企業文化“無用論”對應的，是企業文化是“萬能”的，希望企業文化“一夜把海水煮沸”，而不是久久為功。
不少企業有短期內的熱情，把企業文化建設當成短期工作，比如花幾個月搭建個體系，出本企業文化手冊，召開一場宣貫會，最多再搞幾場培訓——然后扔一邊，大功告成。這就好比花費巨大的人力物力，蓋了一棟摩天大樓，但是蓋好就不管了，也不去出租出售，不去經營管理，等于白瞎了。蓋大樓是短期的，但是大樓的運營確是長期的，持續地運維，才能產生價值和效益。
企業文化建設同理。從文化認知到認同到踐行，本身就有一個過程，而且是循環往復、螺旋上升的一個過程。
第四難，難在制度與企業文化不匹配
企業文化成為掛在墻上的標語口號，很重要的一個原因在于制度與企業文化“兩張皮”。試想，企業文化寫著“誠信”的企業，卻偷工減料以次充好，讓銷售人員隱瞞產品缺陷、夸大產品功效；企業文化寫著“創新”，但創新成功后員工也未獲得相應的獎勵與回報，一旦失敗了則面臨著不可承受的后果；企業文化寫著“人本”，但是員工在企業發展的過程中，絲毫體驗不到公司給予的關懷、尊重、成長與獲得……這樣的企業文化如果不成為墻上的標語口號，那反而是怪事了。
所以企業文化核心價值導向確定后，第一步就是要用企業文化去檢視企業所有的規章制度，將那些不符合價值導向的制度加以修訂、完善乃至廢除。一旦企業倡導的價值理念，在規章制度中體現了出來，那么“企業文化與制度兩張皮”的現象自然不復存在。一旦企業說一套，做一套，“企業文化與制度兩張皮”也就成為必然，企業文化落地也就無從談起了。
第五難，難的是缺乏組織保障
目前企業成立專門的企業文化部門的鳳毛麟角，大部分是在黨群、人力、辦公室、品牌等部門設立企業文化崗，有的好點的有一兩人兩三人的專崗，差點的就是那么一個企業文化專員還是兼職的。就這么薄弱的人手，加上職位低，人微言輕，想系統地推進企業文化建設工作幾乎完全不可能。唯一能做的，就是挖空心思，搞點新穎的活動，做點視頻號、公眾號文章，在具體的點上折騰出點浪花，已經算很好了。
企業文化落地工作需要系統規劃、分步進行、持續推進，需要有基本的制度及組織保障。首先要制定專門的企業文化管理制度，對企業文化管理的內容與實施做出規定，作為開展企業文化工作的依據和指引。其次是要建立企業文化組織機構，設決策委員會和執行部門。企業文化決策委員會通常由公司高層團隊組成，其職責是對企業文化建設的工作方向和重大事項等作出決策，如審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃，審定企業文化年度建設方案等；執行部門理論上需要有企業文化部，但事實上由黨群、人力、品牌、辦公會等部門兼任的情況比較普遍，其職責是制定企業文化年度建設的具體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。
第六難，難的是缺乏經費保障
去年底深圳有一客戶，企業文化體系搭建工作已經完成，接下來就是宣貫推廣落地工作了。規劃、計劃也做好了，年度預算也做出來了——考慮到后疫情時期的經濟大環境，預算已經比上一年減少了一半，到40萬。但是最后這40萬的預算，還被硬生生砍去了一半，變成20萬。這20萬支付完上年度延續下來的待支付費用12萬，就只剩下8萬——包括落地推廣活動中的文化上墻、企業文化手冊設計和印刷、年度企業文化系列活動等，都指望著這可憐的8萬元。
最后的結果顯而易見，在企業文化手冊設計階段，由于沒錢，只能網上找僅收幾千元設計費的設計師，最后費時費力設計了三遍領導也沒滿意——雖然費用降低了，領導的標準并不會跟著降低。在這種情況下，負責企業文化建設工作的黨群部門和專員（兼職）基本上也就放棄了，做自己部門的“正事”去了。
企業文化落地必須要有足夠的經費保障，年度常規企業文化落地經費保障，大致可參考年度營業額除以員工數為參考，比如上述客戶年營收15億，員工1500人，那么年度企業文化落地經費預算在100萬左右是一個基礎。如果有其它大項的支出，比如有的企業要建個智慧化沉浸式體驗展廳，要建個企業文化博物館等，費用則需要單獨預算。
第七難，難的是缺少激勵獎懲
企業文化落地工作，重在人人都參與。如果缺乏必要的激勵獎懲措施，就很容易變成企業文化工作者唱獨角戲。激勵獎懲方式有很多，像阿里、騰訊等互聯網大廠執行的價值觀考核等。
我們知道，企業文化落地階段通過宣傳培訓、言傳身教、獎懲約束等方式，讓員工從了解文化（知）到相信文化（信），再到自覺按照文化要求做事（行），將企業文化理念最終轉化為員工行為。但企業文化只能影響員工行為，而不能決定員工行為，并非所有員工的實際行為均符合企業文化要求。因此，需要對員工行為進行考核評判，從機制上正向驅動員工向倡導行為靠近。而價值觀考核，實際上是對價值觀轉為為全員行為的考核，是促進企業文化真正落地生根的重要舉措。
其它的企業文化激勵獎懲方式，還有很多。比如企業文化積分獎勵方法等，也就是員工參與各項企業文化落地培訓、活動等，可以獲得相應積分，這些積分到年底既可以作為評優評先的依據之一，也可以兌換物品、現金和帶薪假期等。
第八難，難的是缺乏英雄人物
通過樹立企業文化英雄模范人物，可以起到良好的標桿示范作用，其帶來的影響力遠遠超過眾多的日?；顒优c培訓。如我們耳熟能詳的“鐵人精神”：有條件要上，沒有條件創造條件也要上；寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田。激勵了一代又一代中國石油工人“我為祖國獻石油，獻了青春獻子孫”。其所帶來的精神感召力，如何評價都不為過。
在英雄模范人物的塑造中，可以通過提供樣板角色、設定工作標準、體現企業特色、使成功成為人人渴望并可及、激勵員工、作為企業對外象征等方式，強化企業核心價值導向。當然，對于普通企業來說，不一定有如此合適的英雄典范人物可樹立。但是可以樹立初具英雄模范標準的杰出員工：
a.充分認同公司價值導向，在大方向上是成功的、是正確的。
b.具有謀求企業不斷取得成功的個人責任感。
c.堅忍不拔，能夠把宏偉目標變成現實的人。
第九難，難的是缺乏典型故事
2019年9月18日，在黃河流域生態保護和高質量發展座談會上的講話中殷殷囑托：“要深入挖掘黃河文化蘊含的時代價值，講好黃河故事，延續歷史文脈，堅定文化自信，為實現中華民族偉大復興的中國夢凝聚精神力量”。對于企業來說，講好企業故事，傳遞價值導向，凝聚全員力量，也是企業文化落地非常重要的一環。
企業文化故事通常有兩大類，一類是宏大層面傳遞價值導向的，比如海爾的“砸冰箱”故事，對內對外傳遞的是海爾以質量為生命的價值觀，并不是教導員工有事沒事去砸冰箱玩；一類是對員工行為有指導性的具體事例，比如我們曾經給深圳移動做了《企業文化36計》，就是充分挖掘了深圳移動各營業廳處理雜難客戶問題的故事，將這些故事分門別類用統一的篇幅和敘述方式展示出來，并在故事結尾點評中闡釋該故事體現了公司何種價值觀。如此一來，本來對如何踐行企業文化比較迷茫的眾多員工，讀到這些故事后，就豁然開朗了。
企業在發展，故事也在不斷更新。需要挖掘企業發展歷程中的故事，也需要不斷更新當前發生的故事。在這個基礎上，重點在客戶第一、創新、團隊協作、責任擔當。執行力、降本增效、廉潔從業等重要方面形成一兩個“經典故事”，就非常好了。
第十難，難的是缺乏儀式典禮
去年我們成都有個客戶，有一項儀式可以說做到了極致：升旗。聽到升旗兩個字，我估計很多人心中毫無波瀾：這也太常見了，不值一提。但是，如果你知道這家企業自1991年至今，每周一早上都雷打不動地三萬多名用工在相同的時刻、不同的地方一起舉行升旗儀式，其升旗儀式莊重得幾乎可以媲美天安門升國旗，升旗的期間，所有散布在全國各地的廠區，一切往來車輛、人員按下暫停鍵……你就會知道，這一看似平常的儀式，會在員工心中留下多深的印跡了。隨著升旗儀式中司歌的奏響，充分承載著公司價值導向的歌詞，也潤物細無聲地滋潤著每一個員工的心田。日復一日，從不間斷。
我們常說企業文化類似于宗教信仰，你見過沒有任何儀式的宗教嗎？因此，企業文化落地過程中，無論是司慶日還是年度企業文化主題日還是年底的表彰大會等，一定要有一兩項莊重的、持之以恒的企業文化儀式典禮。正所謂，沒有賦予內涵的活動，文化不會得到體現；缺乏儀式或典禮，重要的價值導向就不起作用，儀式、典禮之于文化，猶如電影之于腳本。
作者：漢哲咨詢集團 劉海鴻
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