企業國際化是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是走向世界經濟舞臺。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤，呈現出決策因素更多、經營角度更多、商品價格差異化、利潤最大化、資源更豐富等特點。特別是可以通過國內外人才資源的互通互用，實現管理、技術、資金、信息等方面的突破。但企業國際化進程中的人力資源管理體系建設是一項復雜、長期的系統工程。
一、中國企業國際化經常遇到的人力資源問題
(一) 在海外設立什么樣的組織？
(二) 外派崗位與人員標準如何設定？
(三) 外派的政策與流程，尤其體現在薪酬福利方面？
(四) 外派人員的人才管理如何做，特別是跨文化的適應性和語言、商務活動等？
(五) 怎樣去招聘和管理海外本地員工，將本地員工有效融合進來？
(六) 人力資源管理體系怎樣支撐未來的國際化發展？
(七) 基于國外勞工法的合規化管理，如稅務如何操作？
二、幾家優秀企業的人力資源國際化之路
(一) 華為在國際化進程中的人才本土化戰略
華為在人才方面采取“從本土中尋找庸才”，注重對當地文化的“包容性”與“引導性”，同時采取“在內部尋找人才”的策略，極大地激活了組織的積極性。
1996-2000年是華為管理體系建設的核心期，當時所規劃和設計的人力資源管理體系，主體部分至今都在延用，它伴隨了華為歷史上的兩次重大變革，對于華為戰略的成功功不可沒。這一階段主要特征包括人員快速增長，進行了流程化組織建設、《華為基本法》的發布、任職資格體系建設、績效考核等體系建設等。
2005-2013年是華為人力資源管理全球化的快速發展階段，人力資源管理已成為公司發展的發動機，包括確立了新的核心價值觀，領導力與干部標準的實施，確立新的評價與激勵方針，特別是建立了全球化的HR管理模式，2008年正式提出HRBP運作模式實踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉型。
(二) 美的在國際化進程中的人才驅動戰略
美的集團在國際化的過程中會不可避免的需要一些具有國際化管理經驗的專業員工以及專業的研發人員，這就要求美的集團更加注重目標市場人才的發現與培養，在薪資待遇、晉升空間等方面給予更多的關懷。
自2004年起，美的進入規?？焖贁U張的多元化戰略階段，以打造核心競爭力、形成核心競爭力、走向國際化為核心，設計一套體系健全、機制合理的人力資源策略，是保障美的戰略的關鍵環節。在此背景下，美的進行了系統的人力資源改革，核心內容包括五個方面，即以發展為導向的人力資源開發，核心能力和關鍵人才隊伍建設，發展均衡的績效管理體系建設，專業發展與通才發展的雙重職業通道，國際化人才的引進和培養。特別是要在國際化人才的引進和培養方面發力，一是在營銷、管理和制造等領域大舉引進懂經營、具有國際化運作經驗的人才，二是有意識地外派一些具有發展潛力的員工到海外工作，參與學習國際經營管理。
(三) 海爾在國際化進程中的人才本土化戰略
海爾國際化進程中采取三步走戰略，同時其品牌國際化、市場國際化、人才國際化等戰略助海爾實現國際化。人才問題是海爾走向世界面臨的最大瓶頸。缺乏高素質的管理人才和具有國際貿易投資金融等方面的專業人才，海爾就很難有效實施國際化戰略
2006年是海爾全球化品牌戰略啟動之年，但由于受制于原有人員的素質和能力，全球化戰略始終無法取得實質性突破，在此背景下，海爾2007年開始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，由四個分構成完整的人力資源管理操作體系，各部分相互關聯、相互支撐，形成有機整體。
人力資源管理新體系（HRM）對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業發展體系五個核心模塊的制度和流程進行梳理優化，重整基礎。人力資源發展體系(HRD)從選用育留四個角度加強對核心人才的培養和管理。人力資源轉型體系(HRT++)幫助人力資源部門實現了自身的組織及能力轉型。人力資源管理系統(HRIT) 對HR體系變革的成果進行固化和完善，使設計的各類方案和表單落實。
三、國際化進程中應建立的人力資源五大保障措施
借鑒優秀企業經驗，建立以下五大保障措施是人力資源國際化的必要工作，以防御未來出現人力資源問題。
(一) 戰略人力資源管理。規劃全球人力資源戰略，以支持組織全球化的長/短期目標與核心價值。
(二) 全球組織有效性與人才發展。透過組織與工作再設計，發展全球員工能力，以體現組織核心價值、文化和戰略目標。
(三) 全球人才招聘與流動。發展全球人才任用戰略，運用全球雇主品牌、成本效益分析、跨國招聘、外派與海外轉任，以支持營運全球化的目標。
(四) 全球薪酬福利體系。依照企業國際化戰略，建立與評估全球薪酬福利、特殊待遇制度。
(五) 勞工關系與風險管理。建立全球人員風險管理與員工權益保障措施，以保障或強化組織價值。
作者：漢哲咨詢集團副總裁 趙波
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