隨著社會信息化的發展，各行各業企業為提升管理水平，積極推行績效管理體系，試圖建立結果導向的績效文化，各類傳統的、前沿的績效管理工具被運用到公司經營管理中。但是績效管理的效果、可持續性等問題，各企業所體現的結果千差萬別。
與薪酬體系設計類似，績效考核體系設計同樣是研究人性的過程，無論使用哪種績效考核方式，最終還是要回歸到員工行為動機的分析和影響上來，否則必然是有形無神，有花無果的績效考核。
人的任何行為表現都是受一定的動機所驅使的，要全面了解一個人，就必須深入了解其行動背后的動機。以轎車司機在不同駕駛環境下可能會存在的行為表現來分析，開車行駛在空曠無人的鄉間道路，和在紅綠燈交替閃爍、攝像頭無死角監控的城市道路，司機的行為會有什么區別？
司機一：在空曠的鄉間小路駕駛，到了路口無需關注是否紅燈，可以在路邊自由?？?，可以為了躲避路上的坑坑洼洼而逆行。
司機二：在有紅綠燈，有監控的城市道路上，司機往往會嚴格遵守交通規則，規規矩矩行駛。
司機三：在有紅綠燈，沒有監控的路口，在紅燈亮起時，橫向沒有行人和車輛，雖然司機時間緊迫，但依舊嚴格遵守紅燈指示。
司機四：無論是在鄉間小路還是在城市道路，都能夠嚴格遵守交通規則，謹慎行駛，以安全第一的心態該減速就減速，該讓行就讓行。
簡要分析以上行為，司機一因為處于缺乏約束的環境中，即便違規也不會受到處罰，遵守了交通規則也不會帶來直接的好處，所以選擇按照自己的意愿行駛。司機二熟知交通規則細節，在被嚴格監控的環境下，為了避免違規處罰，要約束自己的駕駛行為。司機三嚴格遵守交通規則，他深諳交通規則的重要性，自知不能報以僥幸心理，否則會養成不良的駕駛習慣。司機四是在長期嚴格遵守規則的習慣下，將遵守交通規則作為了駕駛的本能意識，無論外部條件如何變化，都會嚴格自我約束。
可以發現，環境的變化、規則的有無、自身的認知差異都會成為行為動機的影響因素。將以上將行為動機總結為四個不同的狀態，即動機缺乏狀態、外在被動狀態、外在主動狀態、內在主動狀態。
1、動機缺乏狀態，當一個人對待一項行為處于如下兩種狀態之一時，就處于動機匱乏狀態。
（1）不值得做：一件事情沒有價值和意義，不是自己想做的，且不能從中得到任何外在回報。
（2）不能做：一件事情雖然有一定的價值和意義，或者做了這件事后能得到一定的回報，但自己或者能力不夠，或者沒有任何掌控權，從而事實上什么也做不了表現狀態。
2、外在被動狀態。一個人的某種行為，如果完全被外部獎勵或懲罰所驅動，當懲罰和獎勵措施的即時性或力度降低時，此類行為就會降低或消失，那么這個行為動機狀態，就處于外在被動狀態。獎勵或懲罰要能起作用，獎罰的數額必須足夠具有吸引力和威懾力。
3、外在主動狀態。與外在被動狀態不同，外在主動狀態指的是個體內化了某些外部規則，或認同了某件事的客觀價值和重要性，從而在沒有外部激勵和約束條件存在的情況下，也會去做事的一種狀態，是一種自發的自我控制。處于這種狀態下，通常覺得自己“應該”“必須”去做這件事，不這么做會讓自己感到內疚、負罪、有壓力，做了后會讓自己保持內心的平靜。
4、內在主動狀態，是動機的高度自主狀態。個體之所以做一件事，完全是因為這件事符合自身價值觀或樂在其中，而不是為了追求某個外在的獎勵或避免某個外在或內在的懲罰，行為本身就是對自己最好的激勵。行為可持續性最好，身心處于最健康狀態。
回歸到企業的經營管理中，對員工的激勵和績效管理，需要首先區分員工行為的動機來源，企業中有重復性高，枯燥乏味的操作類工作；有臨時性強，應急處置的協調類工作；有配合度高，注重配合的協作類工作；有自主性強，創新突破的設計類工作，以及兼具各類性質的五花八門的工作?？傊绞强菰锏?、簡單的執行類工作，其行為動機受到來自外部環境影響的因素越大，此時需要設置量化的。越是有趣的、復雜的創新類工作，其行為動機受到來自內在認知和價值觀的因素越大。
過度的外在激勵會削弱人的創造力，而內在激勵則促進人的創造力。對于那些不需要太多思考的重復性工作，外在激勵可以提高他們重復這些行為的外在動機，但如果試圖通過外在激勵去提升人的創造力，就會適得其反。大多數情況下，外在激勵會使得員工更傾向于聚焦那些能快速提升效率和生產率的事，創新通常會排在其次，甚至被忽略掉。這就是為什么那些提供高物質激勵的組織，擁有很強的執行力，卻創新匱乏的根本原因。
圖：工作類別和動機因素激勵效果
因此，設計激勵體系時，要對物質激勵和非物質激勵雙管齊下，并在過程根據崗位類型及人員情況把握好程度。在設定績效考核指標時，不可以統一地朝一個方向追求指標的特性，如量化、關鍵、全面、細致等。而是需要在分析員工工作特性的基礎上，對有針對性地為不同類別崗位設計管理方式、考核方式和激勵方式等。
表：不同動機狀態的績效管理
未來的績效考核方向，會不斷地向人性的本質靠攏。著名的霍桑實驗證實過，即使是在工廠一線，若能把人當成社會人而非經濟人同樣也能帶來生產率的提升。也就是說，對工人群體，適當激發其內在動機，同樣能帶來意想不到的效果。工人并不是只適用胡蘿卜加大棒的績效考核方式的做法。無論是科學家，還是產線工人，本質上都是社會人，如果能充分激發其內在動機，也將成效顯著。
在企業層面，員工整體的動機狀態，會與企業的行業特性、發展成熟度、管理風格、企業文化等因素相關，同時也具備時效性和個體差異性。合適的導向性管理下，員工行為動機可能從外在被動狀態提升至外在主動狀態，但不良的管理導向會使員工行為動機狀態下滑。
沒有包治百病的藥，也沒有普適的績效管理模式，在一家企業運行良好的績效體系也許在同行業同規模的另一家企業就不適用，可能3-5年后這家企業也需要主動革新管理體系，以適應新的發展和競爭。工具是死板的，但使用者是靈活的，無論是管理咨詢從業人員還是企業人力資源工作人員，都有必要在熟知企業的各層級人員動機現狀的基礎上制定績效體系。第三方咨詢師更具備客觀和宏觀的視角，企業人力資源工作者更具微觀和現實的視角，雙方的密切協作是最好的途徑。
作者：漢哲咨詢集團 連振
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