一、背景
黨的十八大以來，中國經濟進入新常態階段。2019年的政府工作報告公布我國的GDP增長目標下調至6%-6.5%，GDP的增長目標已經連續三年下調。面對經濟的“新常態”轉為低增速、利率市場化改革的加速、“金融脫媒”的推進，以及“強監管、去杠桿、緊約束”的政策環境，銀行業的盈利空間也在持續縮小，因此積極主動地適應經濟發展轉方式和結構的要求，加快銀行業自身的轉型發展，既能為促進經濟轉型發展提供有力支持，更是銀行業能夠繼續生存發展的關鍵，而2020年的新冠肺炎疫情進一步推動銀行轉型，這也是銀行業以后發展的大勢所趨。
隨著互聯網金融的飛速發展，新一輪信息化及科技革命的到來，代表金融科技的移動互聯網、大數據、云計算、AI、區塊鏈、物聯網等也進入了快速發展階段。同時客戶的需求也在發生變化，更加定制化、便捷化、“端到端”視角的綜合服務成為新的需求，因此商業銀行其傳統的依靠存貸差獲取收益的盈利模式受到巨大挑戰，管理難度加大，以規?；瘮U張為基本特征的傳統發展模式已難以為繼，市場也正倒逼著商業銀行加快轉型發展的新征程。
銀行內部組織體系中，網點是最基礎單元和渠道，由于它能夠直接接觸到客戶，在安全性、互動及反饋速度方面上的優勢依然比較突出，所以其仍然是客戶比較依賴的產品購買方式，商業銀行網點的傳統功能定位是存款業務，以及完成各類核算任務，在此目標之下，商業銀行網點從選址到產品服務及人力資源配置等，都是為順利實現結算這個目標而進行的，在數字化經濟時代，能否順應數字化潮流并實現轉型，迫切需要通過網點轉型來提升自身核心競爭力，以適應社會環境的變化，營業網點迫切需要通過打造差異化競爭優勢，在營運模式、績效手段、服務模式、產品銷售方式、網點人力資源配置等能力上進行突破變革，進而增加銀行網點的商業價值，提高客戶滿意度，實現轉型升級，這是國內商業銀行工作任務的重中之重。
二、商業銀行網點現狀特征
(一) 柜面業務量減少，網點布局不合理
根據中國銀行業協會的公開數據，2016年到2018年我國銀行業的平均離柜率分別為84%、87.6%、88.7%，呈現出上升的趨勢。另外銀保監會統計數據顯示，從2016年5月到2018年5月，我國銀行業共關閉4591家物理網點。2019年年報最新數據顯示，2019年6家國有大行的網點均有所“瘦身”，共減少網點836個，減少員工1.15萬人。
在縮減網點的同時，各家銀行也在緊鑼密鼓的安排對網點布局進行調整。如近三年，中國工商銀行北京分行累計在北京布局相對密集的區域遷移或減少網點30家，在北京大興、通州、昌平的城市功能新區和人口聚集區優化網點布局25家。但總體來看，商業銀行網點布局仍然存在 “過剩” 與“不足”并存的特點，即在城市中心區網點密集，存在過度競爭和資源浪費現象；偏遠地區則網點稀疏，供給不足明顯。
(二) 網點費用成本增加，營收貢獻度縮水
隨著經濟發展物價上漲，網點的營業場所、人力配置、設備更新等費用作為商業銀行最主要的成本支出也在逐年增加。另一方面，受經濟形勢、利率及客戶金融習慣變化等多種因素影響，網點創收增速明顯減慢，近三年間四大行的網點平均利潤分別增長15%、7%、13%和-0.2%。網點的總體趨勢為利潤增速遠低于成本增速，因此網點收入對銀行整體盈利水平的貢獻也越來越小。
(三) 網點產品和服務同質化嚴重
網點產品同質化主要是指商業銀行在金融產品的性質、功能、目標客戶群定位、發展戰略等方面具有高度的相似性，產品的發展僅停留在復制和模仿的階段，而沒有具有獨特競爭優勢產品。雖然我國商業銀行所提供的產品種類繁多，但各商業銀行推出的產品功能、服務內容相差不多，同質化加劇，創新能力比較薄弱。與互聯網金融公司相比較，產品與服務都不具有優勢。
(四) 網點人力資源管理有待提高
在銀行發展歷程中，伴隨著網點智能化改造以及成本控制等原因，正在逐漸減少網點及柜口總數量，前臺瘦身也是一種趨勢，越來越多的業務處理由機器、后臺來實現，因此大部分臨柜人員、管理人員甚至營銷人員的工作也正在發生變化，隊伍急需整合，一部分員工需要從事新的工作崗位也就面臨更大的工作壓力，在薪酬待遇可能縮水的情況下，網點的人力資源供需矛盾也十分明顯，人員結構不合理、考核機制不健全、掣肘著銀行管理及發展。
1.考核機制有待完善。國有商業銀行一談績效考核，一般是對部門、分行或支行組織績效進行考核，首先需要考核的是分支行的一把手，他們往往承擔更多的績效壓力。組織的壓力并沒有有效地傳遞到員工個人身上，存在著“重組織，輕個人”的跡象。更有甚者某些銀行根本沒有針對個人的績效考核表，基本情況是組織總體搞好了，大家都有飯吃。當然目前也有銀行在進行針對個人的績效管理，可是更多的是一種定性評價，通過綜合考核打分，將員工評為SABCD等級，但效果不佳。存在組織績效沒有完成的情況下，而個人評分都很高的非正?，F象。所以考核機制有待進一步完善，績效考核可運用一些績效工具進行層層分解，直至考核到個人。
2.人才隊伍結構不合理。目前商業銀行人才隊伍總數量不少，但人才隊伍的整體結構不合理。隊伍結構整體來看，組織架構龐大，后臺人員及管理人員過多，而一線直接創利人員較少；數字時代不斷需要新的人才，需要的高端復合型人才較多，人才缺口大。
三、商業銀行網點轉型必要性分析
在互聯網金融快速發展的大背景下，數字金融科技對商業銀行業務的發展有著顛覆性的影響，銀行的服務渠道及載體正在向數字化遷移，隨著客戶交易行為習慣的數字化，客戶對金融產品和服務有了新需求，并且更加注重客戶體驗，同時銀行同業和跨界之間的競爭在加劇。數字時代，商業銀行網點進行轉型是商業銀行的必經之路。
(一) 客戶群體更迭分化，差異化服務需求增加
當前，隨著社會人口結構和經濟發展水平的變化，銀行客戶的消費習慣也正在發生著翻天覆地的變化，不同類別客群的需求的差異性越發的突顯。新一代的客戶是伴隨著互聯網技術的發展而成長起來的，其在消費觀念及思維方式等方面都具有超前性。他們往往更傾向于使用電腦或手機自助辦理業務。然而隨著我國老齡化社會的到來，老年客戶需要辦理的一些業務雖然簡單但是需要占據大量的網點資源和時間消耗，使得原本可以高效增強客戶體驗的營業網點成為投訴最多的領域，網點無法深層次地發掘客戶潛在需求。各網點，針對不同客戶群，需要提供差異化服務。比如向著咨詢服務中心和生態圈中心轉化。
(二) 金融科技賦能，為網點轉型提供支持
數字化時代在金融領域最為突出的表現就是科技與金融，融合程度不斷加深，人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等技術的創新和發展，催生了新的金融生態和業務服務模式。大數據的應用創新了營銷和風控模式，人工智能的發展衍生了智能客服、智能投顧等新型金融服務手段，移動互聯的普及加速了金融的場景化和生態化，幫助客戶隨時隨地享受金融服務。銀行與金融科技具有天然的粘合性，特別是網點的功能形態，更易被金融科技賦能和改變。商業銀行通過智能設備的投入、營銷模式的轉變等方式， 為網點功能形態的重塑提供支撐，從而進一步助推網點轉型和發展。
四、商業銀行網點轉型策略分析
(一) 功能細分定位
數字化時代，盡管網點不再是銀行業務辦理的主要渠道，但仍是銀行經營的基本單元和前沿觸角，網點資源是一種重要的競爭優勢，網點應重點完善營銷、服務體驗和客戶關系管理的功能定位，充分發揮優勢，塑造銀行品牌形象，提升客戶滿意度。
1.營銷功能。需要提升網點精準營銷能力。以多渠道營銷服務流程優化為突破點，通過建立智能營銷平臺，實現多渠道營銷活動管理，將傳統線下（網點）渠道和線上（網上銀行、手機銀行）電子渠道進行無縫銜接，構建“線上+線下”、“人工+電子”、“推送+互動”的數字化、精準化、立體化的營銷服務體系。具體來說，可通過線下渠道對接線上平臺，宣傳產品信息、打造網點數字貨架，將交易分流到線上，提高網點運營效率；將線下產品服務信息添加至線上平臺，通過線上營銷活動，將高價值客戶引流至線下網點，由網點專業人員提供專業化、個性化和定制化的產品和服務，提高營銷精準度，增強客戶黏性，推動銀行由“坐商”向“行商”轉變。
2.服務體驗功能。商業銀行網點轉型后應側重提供線上渠道，難以實現的差異化和特色化服務。“以客戶為中心”，充分發揮網點的服務體驗功能。這樣客戶在遇到線上渠道無法解決的問題時，能夠在網點獲得有效幫助，如此會給客戶帶來良好的體驗及感受。網點的服務體驗功能還表現在為客戶提供現實或虛擬的場景金融體驗?？蛻粼诰W點了解商業銀行產品的同時，能夠對產品的體驗進行有效反饋，銀行根據客戶反饋可進一步設計提供有針對性、更迎合客戶需求的服務及產品，此時網點成為客戶與銀行交流的重要渠道之一。
3.客戶關系管理功能。網點通過“面對面”的方式建立的與客戶相互信任與依賴的關系遠遠超過線上渠道，網點要充分發揮這一優勢，強化其客戶關系管理功能。轉型過程中，網點應將更多柜面人員轉崗并培養成為有專業特長的客戶經理，開展客戶關系的管理與維護工作。尤其是在高凈值客戶關系維護方面，這類客戶需要更強的專業性、私密性，線上渠道是不能滿足其需求的，網點通過設立專業團隊共同服務這類客戶，能夠提升高端客戶粘性，搶占新業務的市場份額。
(二) 網點總量控制及布局調整
根據內外部形勢，審慎發展新設機構，嚴格控制機構總量。重點通過優化存量結構滿足新增網點需求。根據當地城市建設規劃和重點經濟區城變化，對不同發展階段、不同經營現狀的分支機構，采取差異化的網點布局策略，可根據不同功能分位旗艦型、綜合型、零售型和社區銀行，避免“一刀切”。著力調整密度過高的老城區網點和個別老舊網點，繼續提高重點區域、潛力地區和新興市場的網點覆蓋率，綜合考慮區域經濟環境人口導入、收入水平和發展潛力等因素，制定區城內網點布局整體優化實施方案。
(三) 網點運營建設優化
商業銀行要充分利用金融科技的賦能作用，借助數字化系統和設備，提高網點的智能化水平，推動網點建設運營向輕型化、智能化轉型。
1.輕型化。銀行網點運營成本低，服務效能高是輕型化的特點。網點輕型化需要從網點硬件設備和人員配置兩方面進行調整。
首先，加大對自動柜員機的科技投入，打造全能自動柜員機，實現網點業務“無紙化”辦理，調整網點物理面積，控制成本。對于能夠通過智能柜臺辦理的業務盡量取消在柜面進行辦理，由人工智能替代，提高智能設備替代率，使客戶可以直接在智能柜員機自行辦理業務，無需等候。
其次，人員配置方面，輕型化網點的業務辦理主要通過智能自助設備，網點工作人員的主要職責是提供人工輔助、業務咨詢、產品營銷和客戶維護等服務?？赏ㄟ^引入職能機器人來履行大堂經理的職責，實現釋放人員外拓營銷。因而可適當減少人員數量，優化網點勞動組合，降低人力成本。
2.智能化。云計算、人工智能、大數據等智能化技術帶來了第四輪技術革命，也成為商業銀行網點轉型的基本動力。借助大數據、生物識別等技術，對客戶身份、交易信息等關鍵風險點進行多重審核，提升管控能力為商業銀行轉型提供保障。
現階段通過為客戶提供智能化服務體驗、為員工提供智能化輔助支持等方面實現，智能化轉型已成為本輪銀行網點轉型最為突出的特征。
為客戶提供電子銀行體驗方面，建立電子銀行體驗區，很多客戶開通網上銀行后，因為對業務操作不熟悉，大額轉賬時還是會選擇到柜面。通過設立體驗區，讓大堂經理引導已開通網上銀行的客戶，自行辦理業務；對于新開通的客戶，可以由大堂經理在電腦上指導其業務辦理流程，方便客戶今后自行辦理，滿足客戶自助服務的體驗。
為員工提供智能化輔助支持等方面，要運用大數據建模，實現客戶到店后實時向客戶經理彈屏營銷輔助信息，為精準營銷和產品推送提供支持。
五、商業銀行網點轉型實施保障
(一) 推動多渠道協同作業機制
現代人的生活和工作節奏快，對便捷、快速的業務辦理通道需求比較高。多渠道的發展模式要求一點切入、全程響應。這在轉變商業銀行網點功能定位的同時，也對線上線下各渠道的聯動能力提出了更高的要求。因而在網點轉型過程中，還應完善連接各渠道的協同作業運轉機制，實現渠道間的流程、營銷和服務協同聯動。
流程協同方面，可建立多渠道接入的協同作業處理流程，推動線上線下協同聯動、無縫連接的交易流程，為客戶提供互動性強、體驗度好的交易模式。營銷協同方面，通過構建線下網點深度營銷、線上平臺直接營銷和遠程客服跟進營銷的協同模式進行交叉引流，提升精準營銷能力。服務協同方面，構建“客戶經理+智能客服+人工客服”的協同服務體系，建立客戶經理與客戶之間溝通橋梁，實現信息共享，發揮網點和客服中心優勢，確保無論客戶通過任何渠道接入，都能享受到一對一的服務。
(二) 運用大數據，完善服務體系
運營大數據分析，通過大數據分析能夠對網點布局、業務重點等進行重新規劃及調整。統一的大數據平臺能夠將分散在各系統、各渠道的數據進行整合，建立提供統一數據支撐的“數據池”，實現用戶各類信息的多渠道共享，為線上線下交叉營銷提供支撐。在營銷支撐方面，擴展大數據分析挖掘服務，通過建模鎖定線上潛力客戶，并將其引導至線下渠道進行深度挖掘；與此同時將客戶線上點擊瀏覽等行為信息向線下營銷人員傳送，提示網點工作人員協助客戶完成業務辦理，提升渠道總銷售量。
(三) 優化績效考核體系
隨著功能定位的轉型，商業銀行網點也由利潤中心逐漸轉型為成本中心。盡管網點的利潤貢獻率降低，但其對商業銀行產品推廣和線上引流將會起到更重要的作用。在此背景下，梳理線上、線下各類營銷和服務觸點是非常有必要的，理順不同渠道利潤分成機制，明確利益分配原則，避免設置易產生渠道爭利的考核指標，可適當引入影子考核等方式，調動線上線下各渠道的積極性。
明確網點考核導向，注重網點分類考核，注重考核重點，注重考核結果應用，進行崗位差別化考核，提升考核的精細化程度。結合實際制定績效考核辦法，在清晰界定核心職責的基礎上，對網點各類人員實行差異化考核。其中網點經理重點考核網點的經營業績及現場服務；柜員重點考核其業務量、核算質量以及服務質量；營銷人員按照相應的營銷序列考核辦法來執行。通過考核評價，推動網點服務、銷售、操作等崗位實現有效銜接和有機組合，提高網點人均效能，推動隊伍梯度成長。依據考核結果，給予排名領先者在各項資源配給方面的傾斜。
(四) 加強人才隊伍建設
深入推進網點智能化改造和輕型化建設，穩步壓降網點及柜口總量，不斷優化網點人員結構，積極探索廳堂移動服務模式。當前，銀行的競爭是金融科技的競爭，科技的競爭是人才的競爭。數字時代不斷需要新的人才，需要的高端復合型人才較多，包括懂得最新編程語言的軟件工程師以及熟練運用金融科技的復合型人才等，人才缺口大，需求遠遠超出供給。因此加強人才隊伍建設已經迫在眉睫。
1、多渠道人才培養相結合。對內應全面推進員工隊伍建設，提升員工業務素質和知識儲備；對外要打破地域限制，以核心城市為基礎拓寬人才引進渠道，特別是互聯網、數據建模、產品研發等尖端人才的引進。
2、明確選人用人標準，特別是加強崗位任職資格條件審查。打造學習型團隊氛圍，鼓勵員工學習，通過加強內部宣傳，編撰員工事跡，提升全行員工的自我實現意識，打造奮斗者優先的用人環境。完善行員等級管理體系，強化隊伍建設，打造人才梯隊，提升青年人才的選拔力度，建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態化機制。
3、建立人才培養體系。重視員工培訓，持續加大員工培訓投入，創造更多學習培訓的機會，使員工培訓學習常態化；進一步加大內訓師的選拔培養，既要選拔業務骨干，也要從中高層管理人員中選拔人才，讓最優秀的人去培養出更優秀的人。加強后備人才庫建設，實行名單制管理，制定系統培養方案，明確職業發展規劃，為后備人才提供學習鍛煉機會。
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