集團化組織BSC體系建設

企業戰略規劃制定后，戰略執行就成為關鍵，如果說戰略規劃是企業的“心臟”，那么戰略執行就是企業的“手腳”。制定的戰略規劃再好，如果沒有有效的執行，那這個戰略規劃也就是放置在辦公桌上的一摞文件而已。

平衡計分卡（BSC）的目的就是要建立戰略績效管理系統，并有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，從而保證企業戰略得到有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效管理工具。

一、BSC體系概述

BSC即平衡記分卡（Balanced Score Card），是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國全球戰略集團創始人兼總裁戴維.諾頓（DavidNorton）開發的績效管理方法。

BSC體系自創立已來，已經從“平衡計分卡”發展到“平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織”，在企業中所起的作用也從績效管理工具演變為搭建一個完整的戰略執行體系。BSC體系從四個層面來觀察企業，這四個層面分別是財務、客戶、內部流程、學習與成長。

1．財務方面：其目標是解決“為了財務成功，我們對股東應如何表現？”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業經濟收益產生積極的作用。

2．顧客方面：其目標是解決“為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業，從時間、質量、服務和成本等相關方面關注客戶價值主張、需求和滿意程度。

3． 內部流程方面：其目標是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？”這一類問題。關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。

4．學習和創新方面：其目標是解決“為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人力資本、信息資本、財務資本和組織資本等方面。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯系，而這些目標自身又相互關聯并最終都以直接或間接的形式與財務結果相關聯。

二、如何進行集團化組織BSC體系建設

1、 BSC體系建設模型

BSC體系建設模型包含戰略思考、戰略共識、戰略分解和戰略實施四要素，通過“圖”、“卡”、“表”的形式，為戰略的有效執行奠定基礎。

“圖”即是戰略地圖，戰略地圖用來描述企業的戰略，通過戰略共識在組織內部形成大家認可的戰略主題與戰略目標。

“卡”即是平衡計分卡，平衡計分卡用來衡量企業的戰略，通過為戰略地圖中的戰略目標找到衡量的指標，能更有效的監控戰略實施的情況。

“表”即是戰略行動計劃表，戰略行動計劃表用來落實企業的戰略，通過對平衡計分表明確的關鍵舉措制定戰略行動計劃表，明確戰略舉措的推進步驟、時間節點與責任人，以加強戰略舉措實施的計劃性，并為做好監控打下基礎。

2、 BSC體系建設流程

集團化組織的BSC體系開發應從上而上，層層推進，首先進行集團整體的戰略地圖/平衡計分卡開發，然后在集團BSC體系開發完成后進行各SBU（子公司，戰略經營/業務單位）的開發，最后進行各部門的BSC開發。通過BSC的自上而下的開發，最終確保集團與集團下屬各級組織戰略方向與目標的一致。

各SBU（子公司，戰略經營/業務單位）BSC體系開發過程與集團層面基本一致，通過繪制SBU戰略地圖，承接集團戰略要求，并把SBU需要關注的重點在戰略地圖上體現出來，形成可視化的管理，在集團戰略地圖上的戰略舉措如果僅與單一SBU相關，由一個SBU來承擔落實，這項舉措就直接落在該SBU戰略地圖上，如果某些戰略舉措涉及到跨SBU的協調和配合，就要將這些舉措進行分解，依據相關SBU的職責分別是予以落實。

3、 戰略地圖開發

戰略思考。參與戰略地圖開發的人員應對以下相關問題進行獨立、深入思考：我們服務的對象是誰？我們為這些服務對象可以提供哪些服務內容？采取什么樣的服務方式？這些服務對象的價值主張是什么？除了服務對象外，我們還有哪些外部的戰略利益相關方？他們有哪些價值主張？我們如何通過內部運營來滿足服務對象及戰略利益相關方的價值主張？在戰略思考過程中，也可以采用PEST分析法、波特五力分析法、波特價值鏈模型進行分析。

戰略共識。戰略思考完成后，組織召開戰略研討會，戰略研討會一般采用工作坊研討法。工作坊研討可以激發更多與會者的觀點和更好的建議，產生大量可選擇方案，通過戰略研討會的召開，為戰略地圖的繪制提供更充分的素質，同時，戰略研討會也是前述過程中戰略思考分析思路的碰撞和激發，從而最終達成戰略共識。

戰略思考與戰略共識并非一次性完成，實際操作中可以結合戰略共識情況召開多次戰略研討會，從而確保戰略主題與戰略目標達成深度共識。在戰略共識完全達成后，依據戰略共識結果編制戰略地圖。

4、 平衡計分卡編制

集團及下屬每一級組織應根據本級的戰略地圖開發平衡計分卡，平衡計分卡基于組織本年度戰略目標進行制定，平衡計分卡中的目標即為戰略地圖中的戰略目標。平衡計分卡的邏輯關系是一個由縱向因果關系、橫向推導關系以及指標關聯關系構成的網狀結構。

平衡計分卡在編制過程中要對以下四個方面予以重視：

戰略被轉化為具有因果關系的四個層面的具體指標：財務、客戶、內部流程、學習與成長。

每個層面下結構化模式：戰略目標、評價指標、目標值、行動方案。

指標體系層層分解：不同組織層級，指標應進行層層分解，同時應采用該層級所對應的語言進行表達與溝通。

指標體系之間的平衡關系：長期戰略目標與短期財務目標、非財務目標與財務目標、領先指標與滯后指標、動因指標與結果指標等。

平衡計分卡編制示例如下：

平衡計分卡的指標在編制時可采用五因素分析法（數量、時間、質量、成本及風險）進行較全面的開發，在進行指標選擇時采用戰略關聯度模型（戰略貢獻度、指標可控性、可改進空間、指標精準性及指標量化性）進行選擇，將選擇的指標作為關鍵戰略舉措，確定行動方案，作為戰略行動計劃表的編制的來源。

5、 戰略行動計劃表

戰略行動計劃表基于平衡計分卡中行動方案建立，是對行動方案的完善和補充，并通過將現狀與目標進行對比分析，提出改進措施。

戰略行動計劃描述內容應可落地、可執行；需求資源內容應清晰、詳盡，可適用于后續戰略共識討論，如：需增加人員編制須寫明人數、崗位，需申請預算資金須寫明金額，預算標準擬調整須寫明建議調整科目等。

三、BSC體系建設中有哪些問題需要規避

BSC戰略體系建設是一個系統化的工作，需要集團各級組織積極參與，才能真正起到承擔起管理集團戰略的作用，基于此，在BSC體系建設中有以下問題需要予以重視并規避：

1、 高層管理人員對BSC體系缺乏理解與認可；

2、 牽頭部門BSC理念及公司運營缺乏了解，組織能力不足；

3、 各級組織成員對BSC重視度、參與度不夠高；

4、 BSC體系僅僅在公司高層推行，不能做到上下穿透，導致層層衰減；

5、 BSC體系開發耗費時間太長，導致開發結果與內外部環境不匹配；

6、 將BSC視為一個系統工具而不是管理工具；

7、 對BSC的詮釋僅僅限于激勵作用，而未充分應用到業績評價、預算管理、薪酬計劃及公司治理當中。

結語

BSC戰略績效體系通過戰略地圖、平衡計分卡與行動計劃表有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，從而保證集團戰略得到有效執行，對于集團化組織來說，在保證集團戰略從上至下的一致性基礎上，更全面的應用于各下屬組織業績評價、預算管理、薪酬計劃及公司治理當中，有效提升了集團管理水平，同時也使集團高層管理者能夠快速而全面地考察企業的管理系統，確保企業保持既定航向，快速前行。

作者：漢哲咨詢集團 孫超

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