集團企業，是以一個或多個綜合實力較強、具有投資功能的大型企業為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯系的企事業單位為外圍組成的多層結構的經濟聯合體。
與單一企業相比，企業集團具有三個特征：
1. 產權紐帶。企業集團作為一個企業族群，產權是維系其存在和發展的紐帶。具體來說，產權體現為一家企業對另一家企業的資本投入，以及由此形成的“投資與被投資”、“投資—控股”、“投資-參股”的關系。由于歷史原因，也存在部分國有企業集團對某企事業單位沒有產權關系但代行管理權限的情況，稱之為“托管”。
2. 多級法人。企業集團中，母公司作為獨立法人，處于組織架構的頂端，與子公司、孫公司共同組成金字塔式的集團架構。
3. 多種形式的控制權。企業集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分成全資控股、絕對控股、相對控股、參股等多種方式。
因為肩負著國家、政府控制重要行業、掌握重要資源、保障社會穩定的使命，在一般企業集團的三個特征外，國有企業集團還有一個重要的特征就是承擔社會責任，包括：
1. 代行某些重要資源的管控、維持社會供應和物價穩定；
2. 為社會提供公共服務產品，確保社會的正常運轉；
3. 保障社會就業機會的提供，維持社會穩定；
4. 代行某些重大基礎設施、重點項目的建設與運營管理。
由此可見，國有企業集團在戰略規劃中需要解決的問題包括：
1. 集團戰略如何適應國家的基本國策，響應國家號召，適應宏觀形勢與產業趨勢的變化，扮演好經濟改革與發展中中流砥柱的角色？
2. 子公司在集團整體戰略中如何發揮作用？子公司戰略對集團戰略如何匹配與承繼？如何處理集團賦予使命與自身發展獨特性之間的關系？
3. 集團與子公司的管控關系問題，集團如何對下進行資源輸出、支持與管控，子公司如何實現“向上營銷”？
4. 如何處理同級兄弟企業之間的業務競爭問題與協同關系？
5. 如何在最大化經濟效益的前提下，更好地承擔社會責任？
總體來看，國有企業集團戰略，不是子公司戰略的簡單加總。首先，集團是經濟聯合體，需要有總體發展思路，同時，這個思路必須能夠給子公司帶來集約、協同、規模效應。其次，集團的戰略執行由母公司總體調度，其目的是促進各子公司間發生化學反應（協同效應），從而追求總體效益最大化，而不是簡單的“壹加壹等于貳”。
漢哲管理研究院通過大量針對國有集團型企業戰略規劃的研究，總結發現，通常來說，國有企業集團的核心戰略規劃由四個部分組成：
（一）發展定位與目標
重點描述集團根據政策、環境與競爭格局所確定的基本定位，以及總部及下屬企業共同遵守的經營哲學（遠景，使命，價值觀）和發展原則，同時，也要明確集團總體戰略目標、發展路徑等關鍵問題。
（二）產業組合與增長階梯
基于集團發展定位與目標，從戰略層次、產業特性、地理分布、時間維度、風險等維度對產業進行分析和定位，把握戰略性新興產業與行業整合的趨勢，注重產業組合的規劃、組織與管理，對各產業的增長階梯、實現路徑等進行設計。
（三）資本運營戰略
對于集團企業來說，資產規模巨大，企業數量眾多，業務的發展僅僅依靠傳統的融資渠道是遠遠不夠的，業務上規模也不可能完全依靠自身的滾動發展，在這一背景下，對于相當過的國有企業集團來說，資本運營戰略是集團戰略落地的關鍵。為此，要在集團層面對資本運營進行整體規劃，搭建資本運作平臺，對集團各分子公司的資本運作進行統一組織和管理，實現最大的資本運營效率。
（四）能力建設與資源整合規劃
戰略能否落地實施，關鍵是要有具有與戰略相匹配的能力和資源，包括：客戶發展與管理能力、技術研發能力、生產與供應能力、并購與資本運作能力、風險控制能力，等等，因此，集團戰略規劃的關鍵部分之一是能力建設與資源整合規劃。
【舉例】C公司是以生產煤炭為主的國有大型企業，近年來，受國際經濟持續低迷及國內經濟增速放緩的影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續下跌，C公司的發展面臨嚴峻挑戰。而早在五年前，C公司就制訂了由煤炭開采向下游相關產業（主要是化工業）拓展的戰略規劃，也在多個產業上巨額投資，但時至今日，新產業投產緩慢，已經投產的企業效益不佳，并未對集團形成實質性的利潤貢獻。究其原因，主要是C公司在向下游拓展的過程中的能力建設存在問題，主要表現在：1，對于擬進入產業缺乏科學的分析和系統規劃，公司用幾年時間建立了煤化工、鹽化工、精細化工產業的公司，但建設之前沒有對外部環境、行業趨勢等進行深入的分析，導致新建公司難以盈利。2，針對不同產業的專業管理人才缺乏，建設過程拖期，經營管理粗放，生產成本居高不下。這些問題最終導致了C公司戰略轉型的失敗，歸根芥蒂，是戰略實現缺乏基本的能力保證。
掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
| 
微信公眾號：
