關鍵業績指標考核法就是KPI考核法，它是基于對單位的戰略目標的分解后產生的、用來衡量單位經營指標和職工工作業績表現的能夠量化的重要指標。
KPI是衡量單位戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經營活動和內部業務流程，以保證單位戰略在單位經營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。KPI建立的原理是“二八法則”，即20%的骨干人員創造單位80%的價值。
概況起來，KPI指標有以下幾個方面的特征：
1、常規性
這是KPI指標的一個重要特征。對于具體的職工而言，KPI指標所要考核的工作項目或行為是經常發生的，具有相對穩定的頻率和周期，即每個月或每個季度都會周期性地發生。如對銷售人員，銷售是每天、每月、每季度都在做的事情，所以其結果——銷售額或銷售量完成情況就必然是KPI指標。對于一個績效經理，每月收集數據、跟進考核結果，就是常規性工作，可以列為KPI指標，而制定績效管理制度，則不是常規性工作，可以作為關鍵任務來考核，但是不能作為KPI指標來考核。
2、重要性
對于一個單位、一個部門、一個職工，要關注的事情、要做的工作很多，不可能統統列為考核內容加以考核。所以，作為KPI指標，它主要關注兩個重點：一是關注那些非常重要的工作，將之列入考核；二是關注關鍵經營活動及其結果，將之列入考核，而非所有操作過程。如對于一個研發經理，有時需要外出參加學術交流會議，這就不能列為考核內容，因為既與工作無直接關系，同時也不是他的重要工作。
3、相關性
凡是KPI指標，都是與單位的發展、部門的職能和工作計劃、職工的崗位職責直接或間接相關聯。否則，就不能作為KPI指標。比如，人力資源部和銷售就沒有什么關系，所以不能用“銷售計劃完成率”指標來考核人力資源部。
在指標的關聯性上，有一種情況比較特殊，且容易搞混淆。比如，許多單位將“利潤”指標作為財務部門的KPI。這其實是不對的，利潤主要不是由財務部門創造的，雖然財務部門可以通過預算控制、成本控制等管理手段來影響利潤，但它畢竟對利潤的影響程度非常有限，亦即與此KPI的關聯性很小。當然，如果財務部門參與了單位投資決策，并出具了投資可行性報告，在該項投資行動中起主要或重要作用，則應該為“投資回報率”指標負責，但不是對全部“利潤”負責。
4、可測性
KPI指標都是具體的、可測量的，或可行為化的。否則就不能成其為KPI指標。也就是說那些含糊不清的、不可測量的指標都不是KPI指標。
5、時間性
KPI指標都有時間限制，都必須在規定期限內完成。這表現在兩個方面：一是在正式考核體系中，對部門、職工個人，都有固定的考核周期；二是對某些工作，都需要在一定時間段內完成，或截止到某一個時間點前完成。
6、達成性
所有的KPI指標都應該具有一定的挑戰性，否則太容易達成，就沒有關注和考核的必要，但是如果難度太大，則容易使人收到挫折，甚至破罐子破摔。
KPI指標體系的建立就是將總體KPI指標按照組織結構和業務流程在縱向、橫向上分解到各層次、各部門以致具體到人，依次采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。
“魚骨圖”分析法是常用的關鍵績效指標提取方法
下面以成為“世界級領先單位”為戰略目標的某單位為例，進行戰略目標的層層分解，最終將單位戰略分解到每個崗位的過程。
1、分解單位戰略目標，建立單位級KPI
在單位的戰略目標清楚的情況下，尋找單位成功的關鍵要素，確立單位KPI維度。一般來說，單位級的KPI主要包括以下三方面的關鍵環節：
1）單位高層確定單位的總體目標，例如在本案例中的“成為世界級領先單位”。
2）由單位（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標。
3）將單位的主要業務流程與支持性子目標之間建立聯系。
2、確立部門級KPI
各部門的主管需要根據單位級的KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系，如，根據單位級的“市場領先”戰略，確定部門級KPI。
3、建立職位KPI
在部門的KPI確定后，需將部門KPI分解到各個職位。各職位的KPI一般有兩種來源：一是上級單位分解而來的KPI，二是根據崗位說明書中的崗位職責要項提煉而來的KPI。
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