（一）L研究所背景介紹
L研究所建立于1970年，占地31萬平方米。主要從事飛行器設計和航空航天多學科綜合性研究，是我國現代化殲擊機設計研究的重要基地。
L研究所學科專業齊全，設計手段先進，重點技術突出。設有總體、氣動、結構、強度、振動、飛行控制、航空電子、液壓、燃油、環控、救生、電氣、儀表、材料、可靠性研究、信息處理等80余種專業，覆蓋飛機設計全過程。在先進氣動布局、飛機隱身、仿真等現代航空高技術和“863計劃”的一些領域內，研究水平處于國內領先地位，有的達到國際領先水平。
在部門設置方面，L研究所的部門設置健全，組織結構見下圖：
(二)人力資源管理現狀及存在的問題
盡管人力資源的重要性已經為研究所上下所共知，但是L研究所的人力資源管理還未從傳統的人事管理轉變到真正意義上的現代人力資源開發管理，缺乏戰略性地系統思考，具體表現如下：
1.人力資源管理職能不完善
人力資源管理部門的大部分精力仍陷于繁瑣的事務之中，管理職能沒有很好發揮，難以調動職工的積極性、主動性和創造性，不能很好地起到吸引人、用人、育人、激勵人的作用。
2.人力資源管理人員素質不夠專業
多數人力資源管理人員沒有受到過專業的培訓，不具備履行人力資源管理職能所需要的知識與技能，沒有掌握現代人力資源管理的基本理論和操作實務，對職工的招聘、計劃、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、職工的培訓和開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解。
3.人力資源管理缺乏科學規劃
在人力資源管理上沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對研究所人力資源規劃的重要性認識不足，對本所未來人力資源需求情況不能做到心中有數，人才儲備較為貧乏。
4.缺乏人力資源管理基礎性工作
工作分析不完善，無完備的工作說明和工作規范。造成工作職責不清、溝通渠道不明、工作重疊以及人員評價無依據等。
5.現行工資制度較為落后，起不到應有的激勵作用
盡管工資總額在行業及當地屬中等偏上，但是職工普遍認為有內部不公平感和自我不公平感。
6.缺乏科學的績效評估、考核手段
無規范化、定量化的考核體系?；狙赜煤軅鹘y的考評方式，如職工自評、民主評議等?？己巳狈︶槍π院凸叫?，流于形式，考核結果也未能很好地與薪酬、晉升等結合起來，起不到激勵作用。
（三）變革的必要性
在L研究所中，科研崗位一直是重心，研究所的科研實力目前已經處于國內同行的頂尖水平，而管理水平之所以沒有大的進步，是因為研究所的職能管理機關職位、部門部分主次，實行同級同酬，職位承擔責任的大小和風險均沒有體現出來。仍然實行傳統的薪酬制度，按照行政序列、職務級別、職稱系列等確定薪酬待遇。這樣的結果是相同的待遇實際上導致了事實上的分配不公、職工的薪酬滿意度不高，自然影響工作積極性，也抑制了管理人員的創新能力和學習能力的發揮。要解決這一問題，有效的方法就是進行崗位評價，即通過一定的標準對各職位價值進行綜合衡量評價，以此確定薪酬級別和職位待遇。這樣可以使不同職位之間具有可比性，讓職工相信每個職位的價值都反映了對其研究所得貢獻。
（四）引進崗位評價的目的
1、崗位評價從量化的角度分析、確認各崗位在L研究所職能機關實現戰略目標中具有的地位和相對貢獻。
2、崗位評價的科學運用能為L研究所職能機關的分配帶來內部公平。
3、崗位評價能為L研究所內部分配拉開檔次，強化激勵作用，提供了可操作的平臺。
4、崗位評價的結果可提高L研究所職能機關對低端崗位管理的能力。
5、崗位評價可對L研究所科研事業的持續發展、繁榮多樣化起到良好的宏觀調控作用。
（五）崗位評價的準備工作
1、組織機構調整
為了適應外部環境的變化和L研究所長遠發展的需要，經L研究所領導研究決定調整職能機關和職責分工。
1） 所（黨）辦電信站劃入能源管理公司，智力引進、三產經營和統戰工作劃出，設外事辦。
2） 新成立計劃發展部，主要負責全所發展戰略規劃，原科技部部分職能劃入。
3） 科研管理部主要承擔原科技部部分職能。設項目辦，設科技辦。
4） 人力資源部主要承擔原人事勞資教育處職能和黨委組織部職能。所辦智力引進職能劃入，設培訓中心。
5） 財務審計部主要承擔原財經處職能和原紀檢監察審計處審計職能。原財經處固定資產管理職能劃出，設審計室。
6） 新成立資產管理部，主要承擔原財經處固定資產管理，基建辦物資采購、院區建設規劃，承擔所辦三產經營管理及綜合協調職能，承擔民品管經營管理及綜合協調職能，設物資辦。
7） 質量檢驗部主要承擔質量檢驗處與能源管理公司技安管理職能。
8） 黨群工作部主要承擔原紀檢監察審計處紀檢監察職能，承擔工會辦、團委辦職能，承擔所辦統戰工作。設紀檢監察室、工會辦、團委辦。
9） 企業文化部主要承擔原黨委宣傳處職能。
2、崗位序列劃分與崗位設置
根據《事業單位崗位設置管理試行辦法》中的規定，將L研究所職能機關的崗位分為管理類、專業技術類、工勤類三種。
在崗位設置方面，采用了組織分析法，根據各部門承擔的職責，采用行業標桿法，將部門職責分解到崗位，最終形成了180個崗位，崗位分類及崗位設置情況（略）
3、工作分析
工作分析和崗位研究是人力資源管理最基礎的工作，也是進行崗位評價的前提。因此，在進行崗位評價之前，先在L研究所職能機關各崗位上的任職人員發放了工作分析調查問卷，對各崗位的工作任務的目的、內容，要求的學歷、經驗、年齡及其他資格和條件，與單位內部和外部的協調關系，工作應具備的知識和能力，工作環境，考核指標等內容進行了研究。
4、崗位說明書
通過工作分析對崗位有了更為清晰了解的基礎上，形成了規范的《人力資源部部長崗位說明書》。
表：人力資源部部長崗位說明書
（六）開展崗位評估
1.成立崗位評價工作委員會
崗位評估工作委員會是崗位評估工作的領導機構，負責崗位評估方法和工具的確認，以及對崗位評估最后結果的確認。因此，崗位評估委員會領導均由所領導擔任，人力資源部部長負責崗位評估的牽頭和組織。崗位評估的具體工作由人力資源部負責崗位管理的專員制定具體的方案，并具體跟蹤實施。
2.成立崗位評價專家組
崗位評估專家組是具體進行崗位評估的“評委”，專家組成員由所領導和各部門負責人組成，同時選取了20%對所內各個崗位相對較為熟悉的普通職工加入專家組。成立專家組的主要目的是減少崗位評估的人為誤差，使崗位評估的結果更加準確。
3.崗位評估方法和工具的選取
崗位評估的方法有排列法、分類法、配對比較法、要素計點法。一般在選取崗位評價的時候均采用要素計點法，因此在對L所職能機關進行崗位評價時也采用了要素計點法。要素計點法最關鍵的環節是評價要素的選取。
所謂評價要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包含的一些對其有價值的特征，這些因素對組織戰略目標的實現和組織的持續發展具有重要影響。在實際操作中，最為常見的崗位評價要素是：承擔責任、所需技能、努力程度以及工作條件四大因素及其相關子因素。
4.崗位評估專家組培訓
崗位評估培訓是崗位評估的關鍵步驟，通過崗位評估，盡可能使參與崗位評估的人員對崗位評估的知識有進一步的了解，有助于減少分歧，減少分析誤差。
5.崗位評估預評估
崗位評估預評估的作用是讓評分人員熟悉崗位評分流程、增強對各個因素的理解、增加對崗位職責的理解和認識以及驗證因素的選擇及權重是否合理。預評估的崗位至少選擇組織里面高、中、低三類職位，以驗證崗位評估的科學性。此處崗位評估所選擇的標準崗位是科研管理部部長、科研管理部行政助理、黨群工作部部長、工會綜合干事、離退休辦主任、機加檢驗員。
根據崗位評估預評估的結果，科研管理部部長得分1100分，科研管理部行政助理得分305分，黨群工作部部長得分805分，工會綜合干事得分240分，離退休辦主任得分470分，機加檢驗員得分200分，基本符合大家的預期。
6.正式崗位評估和結果統計
崗位評估專家組成員在預評估的基礎上，參考提供的崗位說明書，對各個崗位進行逐一打分，分數統計人員同時對數據進行錄入和匯總，計算出每個崗位的平均分。
（七）崗位評估結果
崗位評估的結果只是反映了組織內部不同崗位的相對價值大小。根據崗位評估結果將L研究所職能機關崗位進行了等級劃分，結果如下表：
表：L研究所職能機關崗位等級劃分
表：管理序列崗位等級劃分
表：專業序列崗位等級劃分
表：工勤序列崗位等級劃分
（八）崗位評價結果應用
本次崗位評價工作總的來說結果較為理想，所領導和職工的認可度都比較高。最終形成的崗位評價結果符合研究所的實際情況，建立的各崗位等級結構真實反映了各崗位在整個職能機關中的價值地位，解除了研究所以前一直存在的對各崗位的價值地位不清、各崗位價值沒有區分的現象。以此實現“以崗定薪，崗變薪變”，調動了職工的積極性。
1、對薪酬體系設計的指導
薪酬包括以現金形式支付的工資、通過福利和服務等非現金形式支付的勞動報酬。通過本次崗位評估，L研究所職能機關建立起了以崗位為基礎的薪酬體系。根據崗位評估的結果，管理序列分為9個等級、專業序列分為11個等級，工勤序列分為5個等級。崗位的每個等級對應薪酬的等級，因此管理序列的薪酬分為9個薪級，專業序列的薪酬分為11個薪級，工勤序列分為5個薪級，每個薪級劃分為11個薪檔。
根據崗位價值評估結果，崗位價值高的崗位薪酬較高，崗位價值較低的崗位薪酬低，一方面使薪酬的發放有了依據，另外一方面也提高了薪酬的使用效率，改變了“大鍋飯”的局面。
2、對績效考核的引導作用
根據崗位價值評估建立的以崗定薪的薪酬體系，將績效考核的結果與薪酬的發放相掛鉤，當職工績效考核結果為卓越時，職工下年度的薪酬上浮一個薪檔；當職工連續兩年的績效考核結果為優秀時，職工下年度的薪酬上浮一個薪檔；當職工的績效考核結果為不合格時，職工下年度的薪酬下調一個等級。
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