S機場集團管控及制度體系建設

一、案例背景

1988年，民航體制改革后組建了全民所有制企業——S國際機場，系隸屬民航總局。 1999年10月，通過資產重組S機場集團公司，并作為獨家發起人設立了S機場股份有限公司，于2000年實現上市。 2002年，經民航總局批準，S機場集團公司、S機場股份有限公司與其他四家單位共同組建S機場集團。公司注冊資本50億元，資產規模167億元，員工6500人，擁有機場管理、機場建設、投融資、酒店旅業、服務保障等五個業務板快。截至2005年底，集團以機場主業為牽引，以機場產業集群與產業金融為兩翼，全資、控股、參股、托管17家成員機場，管控120家成員企業，旅客吞吐量占全國市場30%，可控資產規模近1000億元。

集團公司擁有若干職能部門、直屬單位與成員企業，其中：集團公司的全資子企業、控股子企業、可實質性控制的參股子企業，稱為成員企業；集團內不具備獨立法人資格的直屬經營部門，稱為直屬單位。

集團公司的組織架構，如下圖所示：

隨著集團成員企業數量的增加，集團業務范圍的拓寬，對于成員企業如何實施有效的管控，就成為**機場集團迫切需要解決的問題。

二、管控模式設計

基于集團的管理現狀，借鑒外部先進企業的管理經驗，**機場集團建立了有自身特色的“3-5-3”管控體系，集團以資本為紐帶，合理界定母子公司的責權利關系，對成員企業按照“3-5-3”管理模式實施管理。

“3－5－3”管控體系的“3”是指三種權力，即：集團公司對成員企業的重大經營決策權、經營者選擇權、資產收益分配權。“5”是指五項管理，即：集團公司對成員企業的戰略規劃管理、財務管理、投資管理、經營績效管理和信息管理。第二個“3“是指三種關系，即：集團公司與成員企業之間的股權關系、行政關系和黨群關系。

（1） 母子公司職責定位。

集團公司是集團的核心企業，也是全集團的戰略中心、投資中心、績效與風險管理中心。集團公司負責集團的政策和行業研究、戰略制定與管理，負責集團資本投資項目的決策、過程監控和效果評估，負責集團經營績效考核和風險控制。

成員企業、直屬單位是集團的利潤中心或成本控制中心，在集團公司制定的發展戰略框架之內，負責把自身業務做精做深，形成各自專業領域的市場競爭力。

（2） 母子公司管控原則。

集團公司對成員企業、直屬單位通過“四大原則“實施管控：

- 股權第一原則：集團公司是成員企業的股東，首先通過“內部程序”形成股東意志，而后再通過“法定程序”保障和落實股東權益。

- 對口指導原則：集團公司職能部門對成員企業相應職能部門的工作實施對口業務指導，避免出現信息孤島，確保管理鏈條順暢。

- 母子同規原則：《S機場集團管理憲章》是集團公司與成員企業共同遵守的基本準則。集團公司出臺且適用于成員企業的規章制度，成員企業必須遵照執行；成員企業的規章制度不得與集團公司制度相抵觸，重要制度須報集團公司批準后執行。

- 無折扣執行原則：集團公司的決策一經出臺，成員企業必須執行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執行。

（3） 針對不同成員企業的分類管理。

集團公司根據持股比例和控制力度的不同，對成員企業實行分類管理。

集團公司原則上實行三級管理。子企業對其所屬企業（即集團公司的三級公司）的管理，原則上按照集團公司對二級子企業的管理方式進行。任何層級的新設企業，必須經集團公司批準。

- 對于直屬單位和全資子企業，集團公司直接委派經營負責人、財務負責人。

- 對于控股子企業和有實際性控制力的參股子企業，集團公司依法委派董事、監事。集團公司的決策意志通過委派的董事來體現；集團公司的監管目標通過委派的監事來實現；由集團公司推薦該企業的經營負責人、財務負責人，責成集團公司委派的董事通過董事會法定程序進行聘免。

- 對于無實際性控制力的參股子企業，集團公司通過委派董事、監事和推薦高級管理人員，參與該企業的經營管理并行使監督權利，確保股東權益不受損害。

- 對于集團公司持有干股的、扶持型的子企業，其黨群關系直屬集團公司。集團公司不參與分紅，但在該公司發生危害公共安全、損害集團利益等情況下，有權行使“一票否決”。

三、制度體系建設

針對上述管控模式，**機場集團要通過一系列規范的制度，確保“3-5-3”管理模式的有效實施。其中，由集團本部梳理、制定“3-5-3”管控體系的核心制度，各成員企業、直屬單位以此為參照，優化、完善本企業的對應制度體系。

（一）管理憲章：管控模式的具化文本

為了確保管控模式能夠以文本的方式明確、固化下來，以作為集團及成員企業制度建設的參照，**機場集團根據管控模式研究的成果，編制了《**機場集團管理憲章》，以《憲章》的形式界定了集團公司總部和下屬成員企業的責、權、利關系，明確了集團公司總部管理的基本原則和側重點。集團公司主要行使重大經營決策權、經營者選擇權和資產收益分配權；實施戰略規劃管理、財務管理、投資管理、經營績效管理和信息管理；掌握股權關系、行政關系和黨群關系三種關系的管理，按規定對所屬全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產和國有股權行使出資人權利，對有關企業中國家投資形成的國有資產和國有股權依法進行經營、管理和監督，并相應承擔保值增值責任。集團成員企業將致力于走專業化道路，把業務做精做深。

（二）集團本部核心管理制度建設

基于以上管控模式和《管理憲章》，集團開展了系統的制度建設，圍繞“3-5-3”管控體系，2004年形成核心文件31個，2005年增至56個。

（三）成員企業、直屬單位制度建設

各成員企業、直屬單位以集團制度體系為參照，優化、完善本企業的對應制度體系。為了推進這項工作，集團專門組織了各成員企業董事長、總經理、財務總監等高級管理人員進行《企業治理結構與制度建設工作》的專題培訓，并在集團內部確立了試點單位和標桿企業，供其他企業參照學習。

四、實施效果

多種性質的成員企業并存，是集團型企業較為普遍的情況，尤其對于國有控股集團、國有資本投資及運營公司而言，這一情況更為常見。在這樣的前提下，集團總部如何確保對按照現代企業制度建立的股份制企業進行“有效管理“，是很多集團企業面臨的問題，而“有效管理“的背后在于集團總部所確定的管控模式以及與之相符的制度、流程、標準能否在下級企業得到很好地貫徹和執行。在這方面，**機場集團所提出的“3-5-3”管控模式，以及“內部程序＋法定程序“的管理機制，有效地解決了之一問題，使得集團總部在尊重現代企業制度的同時，有效地行使了出資人的權利。

集團公司制度體系建設系統性強，通過“3-5-3”管控體系的56個核心制度，達到了對母子公司管控模式的有力支撐。各成員企業均制定了與之對接的制度文件，并在每一職能領域都形成了比較完整的體系文件。例如：在國資管理領域，集團相關部門建立了經營編碼、預算、報告、審計、評價、考核等6個體系為核心的“6S”國有資產規劃經營管理體系，以及配套的一系列規章制度，并通過建設信息系統，強化了核心管理制度的“電子化”執行。

在管控模式和制度體系的有力保障之下，該集團的業務取得了較快的發展，集團戰略目標得以迅速展開。