縱觀世界電力工業發展及電力能源構成，核電是經濟發達國家電力供應的主力，在全球發達國家的電能供應中占比20%。根據《核電中長期發展規劃(2005-2020年)》，到2020年，我國核電裝機容量也將大幅提高，達到電力總裝機容量(約10億千瓦)的4％，約4000萬千瓦。
華能集團在發展核電之前火電機組占了總裝機容量的94％，發電結構上基本是燃煤機組，對煤的依賴程度比較高，就華能集團而言，只有積極調整發電結構，大力發展核電才是取得長期發展的最佳途徑。
在發展核電成為國家戰略和我國承諾2030年達到碳排放峰值的背景下，我國傳統發電企業只有擺脫煤電碳排放限制、水電開發空間有限以及可再生能源密集度和穩定性不足等問題才能取得跨越式發展，未來核電市場必定是傳統發電企業的必爭之地。因此，華能在做出發展核電這一具有重要戰略意義的決定之前，首先必須對中國核電行業戰略群體進行深入細致的競爭分析。
一般來講，戰略群體間的抗衡程度由許多因素決定。戰略群體的客戶群越類似，對抗越激烈；產業中的戰略群體越多，對抗越激烈；如果有少數戰略群體處于領導地位，市場占有率很高，這個產業對抗性就不大。戰略群體內部同樣也存在著競爭，主要是由各企業的優勢不同造成的。如果一個戰略群體的經濟效益主要取決于產量和規模，那么規模大的企業就會處于優勢地位。
通常，下列四個因素決定著一個產業中戰略群體間的競爭激烈程度。
1. 戰略群體間的市場關聯度
所謂市場關聯度，就是各戰略群體對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略群體間的市場關聯度很高時，戰略群體間將產生劇烈的競爭。
2. 戰略群體數量以及相對規模
一個產業中的戰略群體數量越多且各戰略群體的市場份額越相近時，戰略群體間的競爭越激烈。戰略群體數量多就意味著群體離散，某一集團采取降價或其它戰術攻擊其它群體的機會增多，從而可能激發群體間的競爭。
3. 戰略群體建立的產品差別化
如果各戰略群體通過不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些品牌產品，則戰略群體間的競爭程度就大大降低。
4. 戰略群體實施戰略的差異
所謂戰略差異，是指不同戰略群體實施的戰略在關鍵方向上的離散程度，這些戰略方向包括商標信譽、銷售渠道、產品質量、技術領先、成本導向、服務質量、縱向一體化程度、價格、母公司支持程度，等等。
而對于核電行業來說，目前大致可分為兩個群體：行業的現有競爭者，行業的積極進入者。
行業現有競爭者包括中國核工業集團、廣東核電集團、中電投集團。中國核工業集團由原來的核工業部轉變而來，核電份額最高，掌握國內核領域各類資源，包括鈾礦、冶煉、燃料、設計、運營、后處理等完整的核工業領域，目前運營著秦山一期、二期、三期、江蘇田灣等核電項目。廣東核電集團成立自大亞灣核電項目，具備核電建造、運營管理的豐富經驗，并且業績優秀。中電投集團承接了原國家電力公司的主要核電資產，具有明顯優勢。
積極進入者包括華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團、部分地方政府。國電集團動作緩慢，尚沒有可供利用的資源；地方政府由于其核電運營管理經驗與能力缺乏，暫不具備進入核電的條件。真正的核電積極進入者應當是華能集團、大唐集團、華電集團，這三家集團主營業務、發展戰略基本一致。
在核電戰略規劃方面，核電行業現有競爭者基本相同。而在企業戰略實施能力方面，中核集團、中廣核集團較強，中電投通過遼寧紅沿河項目向中廣核集團學習核電管理經驗，能力得到了較大提升，三者間競爭的關鍵因素主要是廠址資源。而行業現有競爭者為積極進入者通過資質管理設置了較高的競爭壁壘，即：必須滿足《核電控股企業資質暫行辦法》，從而迫使積極進入者必須同現有競爭者合作。由于受到資質限制的負面影響，積極進入者不得不通過出讓廠址資源、對現有競爭者出讓控股權等方式，向現有競爭者靠近。
2016年12月29日，全球首座具有第四代核電特征的高溫堆示范工程在石島灣核電廠區完成了主控室模擬盤的上電工作，而華能集團也正是通過控股石島灣高溫氣冷堆項目成功成為事實上的核電廠業主，成為中國核電行業繼中國核工業集團公司、中國廣核集團公司、國家電力投資集團公司之后的中國核電“第四極”。
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