人才盤點這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的戰略流程，是通用電氣每年開展戰略研討和制定落地措施中一個重要環節：第一部分長期戰略、第二部分目標規劃、第三部分人才發展、第四部分合規評價。之后，在世界各地的企業中得到應用和發展。近10多年來，隨著中國經濟與全球接軌越來越密切，許多西方先進的人力資源管理理念也被引入國內，中國企業也開始關注人才盤點技術并投入實踐，尤其是各行業頭部企業，逐漸將人才盤點內化為組織管理和人才管理關鍵流程之一，例如阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定戰略、11-12月做預算、2-5月人才盤點。
那么什么是人才盤點、為什么要做人才盤點、人才盤點怎么應用、以及如何開展人才盤點、人才盤點誤區有哪些等，作者將基于過往實踐經驗，分幾次進行簡要介紹。
一、 什么是人才盤點
人才盤點（Talent Review），是通過對組織中人員的梳理，使人與組織與崗位相匹配，進而實現組織的戰略目標，其內容包括明確組織的架構與崗位變化、評估現有員工的能力、挖掘員工的潛能、規劃人事安排。
通過人才盤點可以幫助企業建立一個人才賬本，把以前只掌握在直接上級手里的人員信息和人事決策，通過員工能力與信息的透明化、數據化和結構化，放到組織更大層面上去進行系統性管理和長期規劃發展。
二、 為什么要做人才盤點
人才盤點能幫助企業明晰當前的人才狀況，理性地評估現有人才的能力總和，據此判斷是否存在無法支撐經營任務實現的人才缺口，以便及早采取相應的措施。其次，人才能力的清晰有助于企業為未來戰略目標提前儲備合適的資源，減少因為人才問題導致的戰略遲滯。
三、 人才盤點時機
企業在什么階段適合做人才盤點？從企業的生命周期來看，在初創、成長、發展、成熟（平臺）四個階段中，除最開始的初創期外，其余階段都可以開展人才盤點，而成長期是開展人才盤點工作的最佳時機。但需要注意的是，在企業不同發展時期，人才盤點的側重點有所區別：
（一） 企業成長期
典型特點：跨越了生存期，業務高速發展，企業進入發展快車道。各項管理機制不成熟，人員要求不明確。
出現問題：人才斷檔，如何解決人才供給不足問題(尤其管理者）；老一輩管理者的能力跟不上公司的發展。
盤點目的：
1、大量儲備，快速培育企業所需人才；
2、側重挖掘黑馬，激發潛能；
3、外部招聘與內部培養并重
（二）企業發展期
典型特點：發展平穩，逐步發展成集團公司；組織進入新市場（如國際化戰略），或者謀求多元化發展，新市場、新業務人才需求旺盛。
存在問題：如何發現和培養適合新業務的人才，如何提升現有管理團隊的領導力和效率。
盤點目的：
1、完善人才發展機制，構建內部人才輸送通道；
2、提高關鍵崗位人才儲備度與準備度，推動繼任者計劃的全面開展；
3、發現和培養適合新領域、新市場的人才，實現成熟人才遷移。
（三）企業成熟（平臺）期
典型特點：組織機構龐大&臃腫，決策緩慢，官僚化，優秀人才流失，組織創新力不足，人才吸引力下降。
存在問題：如何警醒管理者，重燃事業心；如何發現有想法、有拼勁的高潛人才；如何形成能上能下的機制，保持管理梯隊的健康度和活力。
盤點目的：
1、促進內部人才的良性流動和優勝劣汰；
2、支持重點業務的創新發展，提升靈活性；
3、評估關鍵崗位上勝任情況與差距分析，運用“鯰魚效應”從外部引入新管理者，激活組織活力。
四、 人才盤點在企業人才管理中的應用
（一） 人才盤點是人才管理邁出的第一步
眾多的管理研究以及企業實踐表明，當企業的戰略方向和創新模式已經確定，決定企業成敗的最大變量不是來自資金、設備等物化的資源，企業間的競爭力差異更多來自人才的數量和質量。而人才盤點輸出的結果，恰恰是企業人才管理各項計劃開展的輸入項，人才盤點正逐步成為企業規?；l展與擴張的推動引擎。
（二） 人才盤點為人才識別和選拔提供重要評價工具
越來越多的企業，不再僅僅依據過去的表現-”績效“這個單一維度來評估和選拔人才，而更加關注他們正在展現出來的、以及未來可能會表現的部分，對人才的評估更加全面。在人才盤點中，正是以發展的視角，從“績效結果、能力、潛力”多個維度去識別和挖掘人才，分別對應著人才成長時間軸上的過去、現在、未來。
（三） 人才盤點為“人才分類管理“與”資源精準配置“建立鏈接
人才盤點的重要輸出成果人才分布地圖-九宮格，通過績效與能力、能力與潛力兩個維度，可以把人員劃分到九個不同的位置中，在后續的人才管理中會針對不同類型人才給予不同的管理策略，從而更精準、有效地配置資源。
（三）人才盤點為人才精準培養提供依據
我們每年花費大量的金錢和時間去做人才培養和培訓，關注事后的效果評價，卻容易忽略做培訓的初衷——我們要解決什么問題？人才盤點對于現有人才進行能力評估與長短板盤點，通過數據分析與診斷，能更客觀、更精準定位問題，更好地解答“培什么”。
（四） 人才盤點常態化是人才儲備與培養的活水源
- 人才盤點的常態化機制建設會推動人才梯隊建設實現四個方面的轉型，從而形成源源不斷的人才儲備的活水源；
- 從被動地根據工作崗位需要選拔人才轉型為主動地根據戰略發展需要選拔人才；
- 從應急響應型低層次人才的運作轉型為前瞻布局型高層次人才的運作，要注重關鍵人才的內部選拔和戰略儲備與人才的外部引進的平衡；
- 從滿足企業當前的生產經營需求，轉型為滿足企業為獲取未來競爭優勢而對人才的選拔和培養；
- 從培養幾個部門的少數人才轉型為全面培養各個層次的人才。
作者：漢哲咨詢集團 時玲
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