隨著基礎人力資源體系，如崗位體系、薪酬體系、績效體系等在各大企業中的日益完善，越來越多的企業開始更加注重內部人才的發展與培養，從而促使在近些年的管理咨詢實踐中職級體系建設項目日益增多。通過職級體系為員工建立職業發展路徑、職業發展標準，一方面可以幫助企業選拔優秀人才，另一方面也可以牽引員工朝著有利于企業戰略目標的方向不斷發展，實現個人價值，從而形成企業與員工的雙贏局面。
一個完整的職級體系建設項目，應主要包括“劃序列-分層級-定標準-建機制”四個操作步驟。下面筆者擬從上述四個關鍵步驟入手，結合項目實踐經驗，對上述問題進行探討。
一、劃序列
就職級體系方案本身而言，如何設置一個企業的職業發展通道（即序列），是首先需要考慮的問題，事實上，序列劃分沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導。所謂從實際出發，筆者認為，主要應從以下四個方面去考慮：
1.企業價值鏈核心環節，大致可以分為哪幾個模塊？這是序列劃分的基礎，也是崗位分類的基礎，只有切實了解企業價值鏈細分環節，才能進一步探究各價值鏈細分環節內所設置崗位工作內容和任職資格的特點，進而根據經驗和專業判斷，給出初步的序列歸類。
例如：針對軟件企業，參見上圖，筆者勾勒出了企業價值鏈核心細分環節，企業可以初步將上述每個價值鏈環節均作為一個序列進行設置，之后再詳細參考下文所提到的崗位戰略重要性、人才培養理念、崗位任職人員規模等因素對序列劃分結果進一步做出調整。
2.為了保障企業戰略目標達成，需要突出發展的組織功能是什么？序列劃分不應只考慮當下的企業發展情況，還需要考慮企業未來3-5年內的發展目標、發展趨勢，從而保障職級體系建設成果真正起到了戰略促進作用。因此，企業在按照價值鏈細分環節對序列進行初步劃分、對崗位進行初步歸類之后，還需要考慮企業近期希望突出發展的組織功能，即戰略重要性較高的價值鏈環節和崗位類別。一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個序列，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，增強序列劃分的針對性，降低管理成本。
3.關注企業的人才培養理念，是傾向于培養專業化人才，還是傾向于培養復合型人才？針對不同類型、不同規模的企業，以及企業內不同的價值鏈環節，企業的人才培養理念都可能產生差異。因此，在進行序列劃分的時候，很多企業習慣于參考外部同類型、同規模企業的先進經驗，但在這個過程中筆者強調一定要結合本企業的實際情況和人才培養理念辯證的進行學習、借鑒。一般來說，傾向于培養專業化人才的企業，序列設置較多，反之，傾向于培養復合型人才的企業，往往會將序列進行合并，也就是將任職要求中專業壁壘不高的崗位或任職要求相對相似的崗位適當放在一起進行管理。
4.價值鏈環節中崗位任職人員規模的多少。在考慮上述三個方面因素后，還需要比較一下崗位任職人員規模的多少，是否足以設置一個序列?，F實情況下，企業中某些崗位任職人員非常少，在這種情況下，企業就需要考慮未來的任職資格標準修訂成本、評價成本等，從而判斷是否值得為其單獨設置一個序列。
二、分層級
在序列劃分基本確定后，就需要考慮另外一個問題，即單個序列內層級如何劃分。隨著越來越多的企業開始設計職級體系，筆者建議層級的劃分應對標市場主流經驗進行設計，即職級體系應與用人市場進行接軌，這樣更有利于未來的外部人才篩選和內部人才評價。通過對公開資料進行研讀，筆者整理總結了目前市場中幾家典型企業的層級劃分經驗：
1.華為——階梯式職級
2.用友——階梯式職級
3.騰訊——階梯式職級
4.阿里——跨越式職級
5.百度——跨越式職級
6.層級劃分經驗總結
當前市場中常見的層級劃分方法主要有兩類：
（1）階梯式職級：即除有明確的級別外還有細分等級，級內等級可以通過小步快跑實現晉升。如：華為、用友、騰訊等，通常采用6級18等的層級劃分結論，每級內一般劃分為基礎等、普通等、職業等。
（2）跨越式職級：即級內不分等，相鄰職級之間的跨度很大。如：阿里、百度等，通常采用6級-8級的層級劃分結論。其中，6級以上通常留給業界領軍人物、國內科學家及國際知名人物，因此中小規模企業往往可不做6級以上設置。
當然，除參考市場經驗外，企業還需要考慮內部實際情況，尤其是各序列實際情況來進行層級劃分。專業壁壘、戰略重要性差異較大的序列在層級劃分上也會有一定區別。
三、定標準
“劃序列、分層級”工作完成后，就完成了企業職業發展通道框架的搭建工作，那么后續各序列、各層級任職資格標準的撰寫就成為了重中之重。企業應對哪些員工能夠進哪些序列哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個序列每個層級上員工的基本情況，即通常所說的標桿人物研究，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。任職資格標準開發的技術路線如下：
在制定任職資格標準時，需要著重關注兩個方面的內容：
1.確保各序列各層級任職資格標準的橫向可比性、公平性。結合職級體系應用的實際情況，員工能力的評價結果往往與其薪酬調整掛鉤，因此保持各序列員工晉升難度的相對統一，對于企業內部建立相對公平的激勵氛圍，以及促進人員橫向流動、選拔出真正優化的人才均至關重要。那么為了解決這一問題，企業需要做好事前控制和事后審核。
（1）事前控制：在“劃序列、分層級”工作完成后，企業應在公司層面統一各層級“角色定義”，并且強調各序列任職資格標準開發過程中，各開發小組均需參考公司層面“角色定義”進行標準撰寫，從而起到方向指引的作用。
（2）事后審核：在制定完各個序列的任職資格標準后，公司需要統一組織各序列間進行對比，避免序列間任職資格標準差異過大。
其次，任職資格標準的撰寫要能夠體現出各層級之間的“質變”，標準應清晰、可證明。各序列任職資格標準應體現序列內任職崗位工作內容的特性，而各層級任職資格標準應體現層級內任職員工工作能力的差異。因此，各層級任職資格標準應避免出現“工作量的簡單堆積”，而應該“由簡至難”充分體現所承擔工作任務的差異性，從而凸顯員工工作能力的差異性。另外，任職資格標準撰寫中，應強調突出明確的“目標要求”或“舉證材料”，從而加強任職資格標準的客觀性和牽引性。
四、建機制
企業設置職級體系的目的是為員工提供個人發展的通道，員工可以根據企業的需求和自身的發展意愿，選擇在本企業的發展路徑。一般來講，職業發展路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。
1.縱向發展：一般指員工在崗位所在的序列內由低職級向高職級發展。員工要實現縱向的發展，一般需要滿足以下三個條件：
（1）任職資格達到上一層級的基本要求；
（2）員工的業績表現合格，通常企業會通過績效考核來反映員工的業績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，體現了企業僅針對“業績合格”的員工才給予能力提升上的認可和獎勵的原則；
（3）上一層級是否有職數/比例的限制，如有，那么在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。
2.橫向發展：一般指員工從本序列的崗位上往其他序列的崗位上發展。員工要實現橫向的發展，一般需要滿足以下任一條件：
（1）公司管理訴求：企業基于組織結構調整、崗位人員空缺或復合型員工培養的訴求，公司層面會下發輪崗或調崗通知，促使員工實現橫向崗位、序列轉換。
（2）員工個人意愿：基于企業序列間橫向轉換機制，員工出于個人發展的考量，提出輪崗或調崗訴求，經企業審核后會給員工提供相應機會。
因此，職級體系建設成果，也為員工實現合理、有序的復合型發展提供了底層機制保障。
作者：漢哲咨詢集團 郝杰
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