組織管控在企業的管理體系中是一項重要內容，做好集團型公司組織管控體系的構建，將為企業的發展提供良好的基礎，以下總結為幾步簡單介紹集團型公司組織管理體系構建思路。
第一步,搭框架、明思路
企業的組織管控體系構建是一個系統工程，涉及到企業戰略、治理結構、管控模式、職能管控和業務管控等諸多方面，因此在進行整體體系搭建之前應該明確工作思路。
第二步，厘戰略、選模式
要想明確公司的戰略，應首先明確企業的使命和愿景，再此基礎上確定公司的戰略目標，當然企業戰略目標的確定不是靠“拍腦袋”想出來的，還應綜合利用SWOT分析、資料收集、開展戰略研討等多種方式全面了解企業的管理現狀，分子企業面臨的內外部環境，盤點企業的優勢資源，梳理發展思路，從而找準發展定位，清晰成長路徑。
明確企業的戰略后，依據業務發展定位選在合適的管控模式，通常來說集團對下屬單位的管控模式依據集權程度分為財務管控型、戰略管控型和運行管控型三種模式。而在實際操作中，根據業務發展的不同特點，又衍生出戰略財務型管控和戰略運行型管控兩種模式。
三種集團管控模式體現了對總部功能的不同定位：
第三步，依法規、定架構
在定好管控模式的基礎上，按照經營價值鏈、行業屬性、產品屬性、消費組合、地域屬性等因素，基于精簡高效、權責利對等、有效管理幅度、客戶導向、執行監督分離、專業分共和協作、管理明確等，來優化組織結構的設計，做到資源和能力的匹配，發揮資源最大優勢，實現企業整體競爭優勢。
由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業內外價值增加的活動分為業務活動和支持（管理）活動，由此清晰企業發展價值鏈，明確企業的主要組織職能。
依據價值鏈衍生出的組織職能主要有：戰略管理、財務管理、人力資源管理、行政后勤管理、黨群工團、企業文化管理、安全管理、監察審計、法務管理、信息化建設、風險管理、招投標管理、采購管理、工程管理、技術管理等。依據職能模塊的劃分來明確部門的設置和部門承接的職能，再進行細化描述形成部門的職責。
第四步，定條線、明管控
集團公司對下屬企業的管控大致可以分為4個條線：治理條線、經營管理類管控條線、業務類條線和輔助類條線。
在治理條線的設計上，應符合《公司法》等法律法規的要求，實現所有人與經營層分離，落實激勵約束機制的根本制度，同時應建立專業委員會，充分發揮專業委員會的監督和決策作用，另外國有企業治理結構的設計應尤其注重體現黨委會的政治核心作用，充分體現黨委決策前置，堅持黨管干部的組織保證。
其他三條管控條線在分析中，應做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。無論選擇何種管控模式，都應將全力集中在總部和關鍵的人手中，這樣才能做到統籌安排核心資源，保證公司戰略目標的達成。在不同的管控模式下總部和下屬企業的權利如何分配，分配到何種程度，在管控體系的設計過程中應著重仔細考慮，以防權利過度集中或失控、濫用職權等現象的出現。
以下為運營管控模式下集團和下屬企業戰略經營管控權的權限界定示例：
第五步，建機制、善流程
在上述工作的基礎上，逐漸形成明確的管控機制，并嚴格執行。集團公司可以通過工作計劃把控、述職報告、高級管理人員、財務人員外派、定期下屬企業調研等方式來做好下屬企業管控工作。
同時，管控制度和管控流程也是管控體系中不可或缺的環節，只有建立和完善管控制度和流程才能真正較好的實施集團對下屬企業的管控。
總結：集團公司如何做好下屬企業的管控是值得深思與實踐的問題，依據集團整體發展戰略、業務模式等明確集團對下屬單位的管控權限，優化組織架構，依據管控條線劃分權責，最后依靠制度和流程的完善來完善管控體系是比較明確的管控體系設計思路。
作者：漢哲管理咨詢 孫超
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