一、華為的組織發展
華為的快速發展，得益于華為在經營系統上的不斷架構與變革，戰略、人才、財經、流程、市場、研發、供應鏈...經營的每一個環節都做到深入細節，融入血液。華為以客戶為中心，內部進行了多項以項目開展的管理提升，綜合了流程、組織架構以及管理模式的諸多變革，甚至是管理思想的變革。本篇以華為的組織架構為主體，就其公司整體的組織架構演變以及專業組織的建設對其進行梳理總結，本文作為上篇，側重公司整體架構的相關說明。
二、成立初期直線職能式組織形態
華為在上個世紀成立之初，與一般的工業企業無異，組織架構采取的是直線職能式，即自上至下的管理模式。
這一模式的特點：
優勢：組織簡明迅捷，使得華為在創業初期迅速完成了其原始積累的任務；組織內部貫徹領導戰略思想，執行力強。
劣勢：管理幅度增大時，管理難度增加；對管理者依賴性強，組織的主觀能動性削弱，部門協同作戰能力降低。
三、事業部制的逐漸演變
1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來的地區公司。
關于華為的組織架構的表述，事業部、職能部門，以及事業部與地區公司關系的表述，在華為的基本法中可以找到相關的規定：
《華為基本法》第44條就組織結構提出了明確的要求：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。
《華為基本法》第45條提出了管理部門的構建原則：即職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理、研究、認證、生產、市場、財政、人力和信息資源等，是公司公共資源。
《華為基本法》第46條提出了事業部建立的原則：即對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，或按工藝過程建立服務型的事業部。
《華為基本法》第47條提出了地區公司的劃分原則：地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司方式進行。
這一模式下，市場與區域，市場與研發，通過經營核算方式強化關系的建立：
把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織，將區域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發體系按照產品來劃分產品開發組織，將產品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。
通過連帶責任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動凈現金流，建立起著兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動凈現金流，同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動凈現金流；產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品，由此帶來的利潤、收入和現金流增長，同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。
這一模式的特點：
優勢：在地區、不同事業部發生業務往來的時候，為了市場目標，地區部和事業部協同作戰，有效達成目標。
劣勢：按研產銷劃開以后，割裂客戶資源及研發的技術體系，削弱華為優勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。
四、平臺型組織的建設
直到2011年，在其新組織結構中，分立了企業業務、終端業務和其他業務（能源業務，芯片業務等）。
研究開發的調整：將研究與開發在組織上劃開：開發歸于各BG，仍采用產品線的組織方式；研究專門成立了2012實驗室，專攻前沿技術和未來不確定性的探索性研究。
支撐平臺部門的調整：服務、供應鏈、華為機器、華為內服（含基建）。華為內部的行政服務全部外包，華為內服只對其進行管理。供應鏈是支撐三大BG的——終端、企業業務和運營商的供應鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發展前景可觀。支撐平臺，也具有擴張性，但華為對服務的擴張進行控制，這也使得華為發展比較穩健。
投資管理的調整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
這一模式的特點：
優勢：靈活性強，客戶響應速度加快，業務增速快；研發部分分拆，BG研發以客戶為中心，針對性強；支撐平臺整合平臺資源，加強內部控制，保證發展穩定性
劣勢：核心業務擴張，導致邊界越來越模糊，資源被分散。每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，如供應鏈、物流體系。市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業務BG都試圖直接進入市場。企業BG在能力還未建立起來的時候快速擴張，導致嚴重虧損。各BG之間的開發資源不能共享，產品的重復開發現象越演越烈。
五、平臺型組織基礎上的補充調整
為了解決此間平臺組織建設存在的部分問題或不足，華為在2014年組織再次進行了調整。
研究開發的調整：研發重新歸并在一個大平臺上，市場重新統一在一個平臺，重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體系。將運營商BG和企業BG下的研發重歸于產品與解決方案體系下：回到了大平臺下的產品線組織模式上。
市場/區域的調整：在市場體系中重新確立區域作為主維度：在區域主維度下有客戶維度，有產品維度，所有的BG的銷售組織的管理由區域銷售組織承接，BG主要是控制商務，進行marketing運作（企業BG還包括渠道運作）；市場規模低于5億美元的，都歸在區域的主維度下，設立終端的銷售部門，由區域銷售平臺來承接、分管。原來的企業業務和終端業務都把自己的銷售組織伸到了區域，導致了區域市場的內部沖突增大，每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場一線，矛盾越大。
這一模式的特點：經過此番調整，市場規模較小的產品銷售由區域銷售平臺承接、分管的方式，是一種演進式的穩健組織變革方式。解決產品線之間的重復開發問題，凸現技術共享優勢，可以同時面向多個行業來組合產品的解決方案。
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