華為在2018年7月重磅成立“總干部部”，強化干部管理條線，將干部管理徹底從人力資源部分離，人力資源部管規則與監督，總干部部管人，這則新聞一經發布立即在人力資源管理圈引發熱議。
追根溯源，“干部”是一個舶來詞，是日本人意譯法語“cadre”（骨骼）得來的，此概念在民國時期引入中國，后常被引申為軍隊、國家機關和社會組織中的骨干人員。干部管理是經過華為、長虹等國內優秀企業的原創性實踐檢驗形成的，干部管理是一個動態的、系統的過程，企業通過干部的儲備、選拔、任用、培養、監督、評價等一套流程和方法，培育未來的領導者。
企業為什么要重視干部管理，甚至把干部管理從人力資源管理體系中摘取出來，單獨進行管理呢？有這個必要嗎？根據筆者多年的咨詢經驗判斷，對于成功度過初創期，正處于成長階段或已度過成長階段的企業來說是有很必要的，企業的規模、體量決定其必須思考、重視干部管理的問題。當企業由小到大不斷地發展壯大時，企業家往往無法做到直接領兵打仗，而面對企業各模塊大量的不確定性時也無法做到迅速反應，由此需要提拔眾多的管理者。在提拔了一批又一批的班長、排長、連長的情況下，如何管好干部就成為了企業最迫切的任務。
那么，作為干部管理的最佳實踐-華為是怎么做的呢？
華為干部管理七步曲
華為的干部管理七步曲，包括：明確使命與責任；建立干部標準；干部任用程序；干部能力發展；干部評價與激勵；干部梯隊建設和后備干部培養；干部監察。
第一步，明確使命與責任。
“明確使命和責任”是干部管理的首要問題，如果干部們沒有明晰的使命與責任，即使每個個體都很努力，但是團體看起來就會是在做布朗運動，效率很低，內耗很大。干部的使命和責任是以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司商業成功和長期生存。
華為干部需要肩負六大使命與責任，具體如下：
——干部要擔負起公司文化和價值觀踐行、傳承的責任；
——干部要洞察客戶需求、捕捉商業機會、促進業務增長；
——干部要帶領團隊實現組織目標；
——干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
——干部要站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程；
——干部要開展組織建設，幫助下屬成長。
第二步，建立干部標準。
干部標準代表公司干部隊伍的基本要求和整體期望，回答“我們到底需要什么樣的干部”的問題。華為過去二十多年里，在干部標準實踐方面留下了一系列足跡，如干部任職資格標準、干部八條準則、干部九條、干部四象限、干部四力等等，最終在2013年發布了一套標準化的干部選拔標準，直到今天，這套標準的架構仍貫穿在華為選拔、使用、培養干部的主脈絡中。具體包括以下四個核心內容：
——踐行企業核心價值觀是衡量干部的基礎；
——品德與作風是干部的資格底線；
——績效是必要條件和分水嶺；
——能力是持續取得績效的關鍵要素；經驗是對能力的驗證。
用干部四個標準對所有干部進行第一輪篩選之后，華為進一步細化干部選拔規則，提出通過干部經驗與“四力”來做第二輪的干部選拔標準。干部經驗與“四力”是干部能夠持續取得高績效的關鍵，具體內容如下圖所示。
通過干部標準和干部四力及其內涵的思考，華為定義出來的干部標準，是公司對干部隊伍的核心要求和整體期望，它是華為人才管理機制中“人才需求及人才標準”的重要組成部分，是各級干部管理工作的基礎；它能夠有效地支撐干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和解決方案的執行，牽引干部隊伍匹配業務戰略的需求。
第三步，干部任用。
1、靈活的干部管理機構
學習華為的干部任用前，首先我們應了解華為干部管理的組織構架有哪些，具體的職責分工是怎樣的。
（1）資源線
區域是指揮中心，有作戰的權力、有選擇產品的權力、有合同決策的權力；業務集團（BG），協同區域作戰。
片聯負責推動干部循環流動機制的形成，構建作戰氛圍。其最大的權力是干部使用權，而不是作戰權，不直接管項目。
（2）業務線
ST（經營管理團隊）：ST成員是由所在BG區域的一級部門的一把手來組成的，主要是負責業務活動、業務事項。
AT（行政管理團隊）：AT成員是從ST中選拔出來的，AT的職權是對所有與人的評價相關的工作來行使權力，例如，干部選拔評議、績效考核、調薪、股份發放等。
（3）專業線
人力資源部，負責人力資源規則和政策的制訂，屬于規則部門。
總干部部，負責干部任職資格評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。
2、三權分立的干部任用方式
干部管理組織的分工不同，在干部任用過程中，所承擔的角色也不同。華為采用三權分立的方式進行干部任用。
（1）建議權、建議否決權：一線、基層的人，負責日常直接管轄的組織（AT），具有建議權；屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權。
（2）評議權、審核權：評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來行使，也就是華為大學；審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來行使。
（3）否決權、彈劾權：是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權，在干部日常管理的過程中間行使彈劾權。
第四步，干部能力培養。
1、通識培養
有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。
（1）循環輪換
在實戰的干部培養中，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注干部的“之”字形成長，注重干部的崗位循環與輪換。關于干部的崗位循環與輪換華為創始人任正非是這么解釋的：“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。”
（2）賦能培訓
干部的賦能培訓由華為大學承擔，主要包括項目管理青訓班，從骨干到管理者的轉身培訓，干部管理高級研討班三類。項目管理青訓班的核心是學習“管事”，是以拉通端到端項目管理和經營為主要培訓目標；從骨干到管理者的轉身培訓的核心是學習“管人”，旨在幫助學員完成從骨干到管理者的轉身；高研班的主要目標是通過組織學員研討公司核心戰略和管理理念，傳遞公司管理哲學和核心價值觀，幫助中高級干部實現“術”向“道”的轉變。
2、專項輔導
對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，華為還會單獨為他們做新干部上崗的90天轉身輔導計劃。
（1）角色認知
角色認知是新干部上崗的必要步驟。在新的管理崗位上，新干部對于要承擔哪些關鍵角色，為了履行好這些關鍵角色應該展現哪些關鍵行為，以及為了支持這些行為要提高哪些能力等等都要有一個清晰的認知。
（2）“轉身”
在90天內，新干部會被分配一位導師以外的管理教練，教練作為的本次轉身計劃的輔導者，將幫助干部適應新崗位，助力高績效的達成，最終實現“轉身”成功。
（3）任前管理
90天之后，新干部要帶著工作成果參加任前審視的會議，展示在過去的90天里他和團隊做了什么，帶來了哪些改變，創造了什么價值，以及未來的業務策略。
第五步，干部評價與激勵。
華為實行分層分級的干部評價辦法：高層考核長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實；中基層員工考核短期目標和過程行為的規范?？冃ЫY果評價時采用集體評議，嚴格按照共識激勵政策，獎優罰懶；對績效不達標的及時實施PIP；對不合格干部及時調整工作。并實行干部末位淘汰制，具體規定如下：
（1）中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職降為副職或予以免職；
（2）年度PBC完成差的最后10%要降職和調整，且正職免職后不能提拔副職為正職；
（3）每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%，對未完成年度任務的部門或團隊，比例還可以進一步提高；
（4）已經降職的干部，一年內不準提拔使用，更不能跨部門提拔使用；
（5）關鍵事件評價不合格的干部也不得提拔或要降職。
第六步，干部梯隊建設。
繼任者計劃是干部管理的重要工具，建設后備干部梯隊的目的是管理干部空缺風險/準備度風險/過渡風險/任用風險。其要點如下：
（1）澄清戰略和組織的人才訴求；
（2）建立干部梯隊資源池；
（3）制定提升準備度計劃；
（4）作為干部任用的依據。
第七步，干部監察。
1、干部監察機制：自我約束和制度約束兩手抓。
在整個監察的過程中，是以公司核心價值觀為基礎，建工作作風；以道德遵從規范為標準，樹生活作風。
一方面依靠自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵從座談、公司政策學習，還有自我批判等。
一方面依靠問題預警和相互監督機制。華為通過老專家OPEN DAY，MFP、組織氣氛測評，發現問題及時提醒。通過群眾監督舉報、投訴處理、調查訪談來進行相互監督。
2、 干部彈劾否決原則：懲前毖后，治病救人。
（1）否決不合格的干部，起到威懾作用。干部被否決后半年內不能再進行任命，華為對中基層干部否決后，將給予更多的改正機會，而對高層干部會相對嚴格。
（2）彈劾否決彈劾否決不是目的，重在威懾、教育和幫助干部。不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”。
華為的干部管理機制雖好，但讀者不可照搬全抄。華為提出干部管理的20多年以來，隨著公司的不斷成長、擴張，華為的干部管理實踐也在不斷的變革、優化。企業應根據公司所處的發展階段及實際情況有選擇的進行吸收和學習。
作者：漢哲管理咨詢 趙波
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