德魯克在《他們不是雇員、他們是人》中提到：“根據統計學顯示的規律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經濟和知識社會中成為杰出的途徑是使得現有的人們產生更多的能力——即通過對知識工人的管理產生更大的生產力。”可以說，人力資源管理最重要的問題就是如何為企業提供這種“更多的生產力“。當傳統的以崗位為核心的各種HR體系對企業已完全不再陌生后，如何系統的打造人才管理體系得到了更多的關注，激活人才，協同助力組織發展成為很多企業的訴求。
有需求必有回應，近年來，咨詢行業越來越多的拋出了各種人才管理的理念與套路，各有說法，各有所長，個人以為，凡事最重要的是要摸清底層的邏輯，也可以稱之為基本面，既一個東西它根本上有哪些基本要素構成，要解決哪些基本的問題。就好似股票的基本面分析那樣，雖然高大上的資本市場常有無厘頭的操作，但是整體來看，股票的價格仍然可以從上市公司財務狀況、盈利狀況、市場占有率、經營管理體制、人才構成等各個方面去進行分析診斷。
那么什么是人才管理的基本面呢？本篇文章所要關注的即是基本面中的核心問題：人才管理要解決的問題是什么，以及針對這個問題，解決問題可以參考得思路是什么？
首先是人才管理得基本問題是什么，可以從人才在組織中的作用和地位來一探究竟。
按照巴納德對組織的經典理解：組織都是一個協作的系統，都包含三個要素：協作的意愿、共同的目標和信息聯系。對應到組織之間常見的一些名詞，可以這樣理解：
- ? 共同的目標——使命愿景、戰略目標
- ? 協作的意愿——文化價值觀、激勵機制、組織認同與敬業度
- ? 信息聯系——組織架構、部門崗位設置、流程機制于組織溝通。
雖然以上這些名詞在任何組織都會在存在，但僅僅比較不同組織間協作的意愿、共同的目標和信息聯系的水平差異，似乎并不能完全的解釋組織之間發展差異性，因為資金、技術、設備等生產要素、行業的周期性與競爭情況等等，都會影響組織發展的情況，當然，還有一點是不容忽視的既是人的因素，主要包含員工的能力水平、心智狀態和領導者團隊的水平。人的因素在企業中的就猶如加速劑一樣，對企業的發展水平起著關鍵的調節作用，能力水平直接影響著業務能不能做，心智狀態直接影響著組織穩不穩，能不能做到上下同欲，持續輸出，領導者團隊則是將人才能力和心智直接與組織目標銜接起來的直接負責人。
也正因如此，當下較為常用的各種組織診斷的模型中，都將與人才相關的因素當作重點，比如組織能力的楊三角模型:
將組織能力的落腳點放在了員工（人才）層面的各種表現，薪酬績效、股權激勵、組織架構、崗職體系等等管理工具、方法都比如能夠在員工思維、員工治理、員工能力三個層面有所體現。
再如麥肯錫的7S模型和阿里的六個盒子：
麥肯錫7S模型對成功企業的定義中，戰略、結構和制度是 “硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀則是與人才相關的“軟件”，作為韋斯伯德六個盒子中國實踐版的阿里六個盒子，除了考慮了“回報/激勵”這個與人才直接相關的維度，更是將團隊領導者的因素做了診斷的中心問題。
至此可見，人才在組織中的作用就很明確了，人才可以說是作為企業戰略目標、組織設計、流程制度等經營方略和管理是否發揮真實作用的關鍵因此，那么人才管理所要解決的基本問題也就很明確了，既通過管理手段和機制建設，以人才能力與人才心智和領導者團隊（協同的意愿）為抓手，實現對組織中使命愿景與戰略目標（共同的目標），組織設計，流程管理和制度體系（信息聯系）的有效支撐，從而實現組織的健康發展。
基于以上的解讀，我們可以從以下的組織發展模型來更直觀的理解人才管理在組織中的定位：
從上圖可見，組織層面的各種設計，組織架構和管控，流程設計、各種制度，也包含人力資源相關的考核、薪酬、干部管理、勞動關系與用工、招聘配置等等的具體規則，既承接了戰略目標，為具體的戰略實現服務，也需要隨著戰略的調整而調整，同時，組織層面的各種設計，也決定了對人才的具體角色要求，角色要求既代表著對人才標準的要求，同時也通過各種流程制度形成機制牽引著人才能力的發揮和心智的改善，當然，人才層面的各種要素的表現水平也直接影響者組織層面各種設計的實際運行效率，并且有可能倒逼組織層面進行相應的調整，比如人才能力不能支持組織層面的設計，或組織層面的設計無法充分發揮人才的能力時。所以人才管理體系設計的重點就在于如何在組織層面通過制度設計，配合相應的工具方法，最終在人才層面達到想要的結果，從而將戰略層面與人才層銜接起來。
正因如此，近年的咨詢實踐中越來越多的企業需求，不再限于單一模塊或某幾個模塊問題的解決，而是更為系統的解決方案：既要能夠設計戰略，定方向，又要調整組織和流程，還要對相應的考核、激勵措施做出調整，于此同時，更要求通過人才標準設計，人才盤點等手段對人員進行梳理和調整。需求變得系統化的原因出于兩點，一是以往的咨詢項目，雖然進行了成果宣貫，但隨著組織中規劃、流程等工作的調整，對人員的能力、心智要求及領導團隊的要求也發生了相應的變化，這些都不是簡單的成果宣貫能夠解決的。二是VUCA時代的來臨，不少行業的外部環境確實變得復雜多變，對企業的戰略路徑、組織設計、管理流程的敏捷性都提出了更高的要求，如麥肯錫的調研（How to create an agile organization，2017.10）顯示：除基礎材料，高端制造，公共部門、基礎設施、汽車制造、專業服務公司、旅游、交通物流等行業外，其余各主要行業均感受到了較為明顯的行業動蕩。與此特征相對應的難題既是人才管理方面的諸多難題：
- ? 如何使整個組織的領導者和員工在思維模式和行為上對變化調整達成一致。
- ? 如何支持員工在未來組織中取得成功所需的新技能的學習發展。
- ? 如何建立正式的機制來強化變革，獎勵和激勵員工相應的行為。
那么，問題澄清后，作為人才管理當仁不讓的職責歸口，HR該如何設計符合企業需求的人才管理體系呢？可以從如下幾個方面來思考：
第一：保持與企業發展階段的適應性：企業不同的發展階段，經營的中心不一樣，相應人才管理所需要解決的核心問題也就不同，借用愛迪斯的企業生命周期理論，將衰退期理解為變革轉型期的基礎上，將各階段人才管理的重點如下：
第二：保持解決問題的系統性：講到人才管理，難免讓人想到勝任力模型、任職資格體系、測評、學習地圖等等工具、方法、套路，每一樣在業內都有這成熟的理論和實踐案例可學習參考，但是在實踐中卻常常是花費周章，實際效果有限，比如花費幾個月做一套人才標準，完成一次盤點，但是延伸的應用和價值卻并不顯著，老板也看不到太多實際的效果，究其原因，在于人才管理作為企業管理的重要部分，不是孤立的，要能夠與其他的管理工作如戰略規劃、組織設計、績效薪酬管理等相鏈接，形成系統性的管理機制，讓工具和方法為各種管理機制服務，最終將成果與業務形成聯系。這點應該是判斷人才管理體系是否成功的關鍵。反之，既然要形成系統，那么人力資源管理的各種基本工作如崗位體系，考核體系的成熟度，也制約著人才管理體系發揮作用的可能。
第三：保持適度，避免管理大于經營：在咨詢實踐中，有時會遇到客戶要求一次性將人才管理體系搭建完成的情況，事實上，這樣的需求讓人頗為兩難，一方面，項目體量客觀，可以簽到大單，但另一方面也擔心，短時間一通操作下來，是否真的能落地，畢竟管理不能大過經營，一次性在方案層面解決所有問題的結果有可能是從HR到各部門不適應，預期無法到達，不僅浪費了時間精力，也為后續再推動管理優化工作造成了情緒障礙，因此人才管理體系的建設需要循序漸進，考慮管理成本與經營收益的平衡是關鍵，尤其是在民營企業，人才管理的工作往往滯后，企業已發展到“成熟運營”的階段，人才管理的相關工作還停留在“機會成長”階段，這個時候切入人才管理，可以嘗試從任職資格—職業發展與能力薪酬等問題較為迫切的角度切入試試，如果經營層決心很大，也具備相應的格局眼光，也不妨啟動人才庫與繼任規劃這種能夠倒逼其他人力資源工作共同成長的項目。
作者：漢哲咨詢 陳雷
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