一、案例背景
自創業以來，海爾集團企業規模迅速擴張，員工隊伍不斷擴大，特別是在1998年全面實施國際化戰略之后，海爾已經發展成為一個事實上的國際化企業，原有的組織與流程已經不能適應業務正常運轉的要求，組織變革的需求已經不容質疑，而且迫在眉睫。
在1999年3月的達沃斯會議上，海爾集團首次提出了國際化企業的三條標準，即：企業組織結構要適應外部市場的變化，要有一個全球化的品牌，要有一個基于網絡系統的營銷戰略。圍繞這三條標準，海爾集團在1999年3月提出，企業必須完成兩個方面轉變，一是從職能型組織向以市場鏈為紐帶的流程型組織轉變，二是由主要經營國內市場向國外市場轉變，以及從制造業向服務業轉變。
為此，海爾以市場鏈機制為核心，對全集團范圍內的業務流程進行了重新設計、再造和整合，以實現與國際化企業要求的全面接軌。
二、流程再造過程
海爾集團的流程再造包括三個大的關鍵環節：
（一）戰略性組織再造與“大市場鏈”流程體系搭建
根據國際化的發展思路，海爾集團對原來的事業本部制組織機構進行了戰略性調整，把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；把原來的職能管理資源如人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等進行整合，把上述職能部門從各個事業本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司；最后，把這些專業化的“事業體”通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。
整合后，集團形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系，以及資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持性流程體系。通過對原有職能結構和事業部的重新設計，將原來的職能型組織結構轉變成了流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成了水平業務流程，形成了橫向的、網絡化的新流程體系。這一結構實現了企業內部組織與外部市場的有機聯通，從而使企業成為了一個開放系統，這個開放系統可以通過整合各方面的資源來滿足客戶的需求，從而實現與用戶零距離。
海爾集團此次流程再造前、后的組織機構，如下圖1、圖2所示：
圖1：流程再造前的組織機構圖
圖2：流程再造后的組織機構圖
（二）核心事業體內部二級流程體系的調整與完善
在集團層面進行戰略性組織重建的同時，各事業體內部的組織機構和關鍵子流程也迅速建立起來。
（1）商流推進本部內部建立了企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。
①企劃部的業務流程是把從工貿公司獲得的訂單向產品事業部轉變為內部制造訂單。
②市場資源部的業務流程是進行營銷渠道的建設和管理。
③廣告部的業務流程主要是廣告策劃和媒體管理。
④全國各地的工貿公司負責當地產品銷售和接受市場訂單。
（2）物流推進本部內部建立了采購事業部、儲運事業部、配送事業部。
①采購事業部業務流程主要是從分供方采購產品事業部所需要的零配件。并對分供方進行管理。
②儲運事業部業務流程主要是倉儲和運輸采購事業部的零配件，以供產品事業部制造產品所用。
③配送事業部業務流程主要是從儲運事業部的倉庫把零配件直接配送到產品事業部的生產線上，同時，把產成品配送到客戶手上。
（3）產品事業部建立、優化了從預裝、發泡、總裝到成品的制造業務子流程。
（4）資金流推進本部建立了資金流入、資金流出、會計核算、資產審計等四個關鍵業務流程。
①資金流入業務流程主要處理商流貨款的回收。
②資金流出業務流程主要處理物流分供方的貨款支出。
③會計核算業務流程主要處理日常財務管理、財務核算、內部結算、物耗控制、籌資、用資管理；
④資產審計業務流程主要處理集團資產質量的管理、集團效益審計及內部財務審計。
（5）人力資源中心建立了生產效率業務流程、市場效率業務流程、管理效率業務流程、培訓業務流程。
①生產效率業務流程主要處理產品事業部勞動生產率提高。
②市場效率業務流程主要負責物流、商流、資金流的效率提高.
③管理效率業務流程主要負責集團內部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。
④培訓業務流程主要根據集團各部門的培訓需求對員工進行培訓。
（6）企業基礎設施中心建立了能源保障業務流程和設備管理業務流程。
①能源保障業務流程主要負責集團能源和動力供給的服務工作。
②設備業務流程主要負責集團設備采購、安裝、預防、維護和維修的服務工作。
研發、質量管理、法律、安保、規劃發展、信息管理、企業文化等體系，都根據新的組織架構和主流程體系，建立、完善、優化了各自的業務流程體系。
（三）關鍵流程體系的深度整合
1.支持性流程與核心性流程的整合
在流程再造的基礎上，海爾集團以SST為手段，用“市場鏈”把各個流程有機地銜接起來，通過機制的創新促進企業系統效能的提升。實踐證明，流程再造之后，企業至少達到了三個效果，即：顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷，從而使得海爾集團的經營管理進入了一個新的高度。以職能部門為例，流程再造前后其職能發生了巨大的變化：過去，職能部門主要以行使管理職能為主，整合之后，職能部門變成了獨立核算的服務型公司，其提供的服務只有被服務單位認可了才能取酬，由此而使得職能部門成為了真正的服務性部門，從而也使得其利益與核心業務流程的利益緊密聯系在一起。
2. 外部市場資源與內部流程的整合
在此次流程再造的過程中，海爾集團強調了流程的開放性，并通過流程再造縱向整合外部資源。其中，成立物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，其中最主要的一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應商，實施全球化規模采購，借力整合配送網絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團創新性地提出了“商家設計，海爾制造”的“與市場零距離”營銷模式。
（1）物流與分供方的“市場鏈”整合
物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團所有事業部的物資集中采購，通過規模優勢，納入國際化供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件，既降低產品成本、提高產品的競爭力，又保持了產品質量的一致性。有的分供方還直接參與了海爾的產品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現了采購JIT。同時，在內部實施ERP管理系統，通過以ERP為后臺的B2B網上采購與網上招標、網上支付，實現了集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統一運輸，優化運輸網絡，通過SST機制整合郵政的配送網絡，為零距離銷售提供了保證。在生產物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產不停線為目標，生產線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯物料，造成浪費；整合后，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進行處理，1小時之內的立即補料，使現場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日，國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進的資源管理集成系統，實行“JIT"生產模式管理。流程再造前后物流對照如下圖3所示。
圖3：物流再造前后對比
（2）商流與銷售渠道的“市場鏈”整合
從產品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進本部和國內推進本部二大部分構成。海外商流與國內商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內商流而對的是國內市場。海外商流的整合主要分三個層次：
一是業務流程的整合。整合前，各進出口公司同產品事業部是一家，訂單執行沒有規范的標準，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、訂單執行到安全收匯共分成26步，清楚地規定了每一步的標準、責任人及操作的規范，這樣大大提高了訂單的執行效率。
二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿業務不久，沒有經驗，為了規范統一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，海爾集團了整合商務平臺，即：統一對外洽談的貿易平臺，指導海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產品平臺、企業介紹平臺等，上述平臺的推行和使用，不但提高了內部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。
三是推出市場鏈整合機制。整合初期，海外推進本部內外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產品事業部簽訂采購合同以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據計劃和實際情況的差距，不但使問題及時發現，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內，同各市場經理、商務人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過市場鏈的內外整合，使每個人都成了一個“老板”，不但激活了每個人的自我發展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現了倍速發展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1-7月份出口創匯1.69億美元，是1999年同期的2.39倍。
圖4：商流再造后業務流程對比
3. 對于OEC管理的促進與提升
OEC管理是海爾集團的一種特色管理方法，其中，“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海爾業務流程再造的重要基礎，它不僅要求所有的員工必須按規定的內容、時間、標準完成每一天的工作，而且要求每個人每天都要以創新的態度做好每一件事，每天都要有所改進或創新，同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。正是日復一日、年復一年的OEC管理的積累，使海爾有了與時俱進的管理基礎。而市場鏈流程再造的實施，又進一步優化了OEC的日清控制系統和有效激勵系統，豐富了OEC的內容，使基礎管理的效率和水平得到了提升。
三、實施效果
海爾集團業務流程再造的效果如下表所示。從圖表中可以看到，經過流程再造，海爾集團在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進展，在研發、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績。
表1：海爾業務流程再造的效果
可見，流程體系再造作為一種深層次的、系統化的管理機制優化方案，對于推動企業變革，深入改變企業的運行機制，具有非常顯著的作用。但是，也應當看到，流程再造涉及的變化巨大，影響到的人員、需要調動的資源巨大，如果沒有堅定的決心、強大的推動力、有效的資源保障，實施成功的難度很大。
在海爾流程再造的過程中，我們注意到，第二階段恰恰是事業體流程子體系的建設與完善的過程，可見，沒有精細化的、堅實的流程與制度體系的支撐，再宏大的流程再造計劃也是無法落地實施、真正產生效果的。
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