X廣播電視集團組織機構改革

【案例背景】

X廣播電視集團成立于2003年12月，是國有大型現代化傳媒集團，屬于企業化管理的事業單位，集團以廣播、電視為主業，同時兼營相關產業。下轄新聞、民族、經濟、音樂、交通5個廣播頻率，衛視、公開、經濟、TV-4、購物、文化旅游、婦女兒童、影視文藝8個電視頻道及廣電網絡傳輸公司、發射傳輸中心、廣播電視報社、音像資料館、音像出版社、廣播電視高塔、新聞傳播研究所、廣播電視科研所等企事業單位。

2003年底集團組建時，資產規模18億元，2006年底達到24億元，三年實現增長32％。2007年，集團總收入超過10億元。其中，廣播電視主業收入持續增長，電視廣告收入實現增長21％；衛視頻道2007年在全國31個省級衛視收視排名列前茅，衛視頻道可接收人口超過7.3億，覆蓋人口結構位居全國省級衛視第三位。

集團官方網站是X廣電集團的互聯網新媒體，是省內首家影視類專業門戶網站，定位為“以寬帶音視頻為核心的綜合性媒體網站"，內容涵蓋8套電視節目、1套數字移動節目以及人民廣播電臺3套廣播節目，目前已發展成為集新聞資訊、體育、影視、音視頻點播直播、電視頻道與廣播頻率節目推廣宣傳、.收視預告、大型活動互動支持、廣告服務及監播、衛視會員俱樂部、電視節和無線增值業務等多個單元一體的新媒體整合信息娛樂傳播平臺。

在我國文化體制改革的背景下，廣電行業的市場化、集團化發展是大勢所趨。由于過去主要是事業單位管理方式，X廣電更多地突出了其事業化的工作性質，而成立集團之后，對主要業務進行了事業化和產業化的區分，建立了相應的管理機制，因此，集團的組織結構也要適應這一變化，做出相應的調整。

【存在問題】

當前，X廣電的組織機構運行中存在著以下六個方面的突出的問題： 

（1）事業體制下管理僵化，浪費嚴重，效率低下

過去廣播電視行業的主管單位是省委宣傳部和省廣電局，省委宣傳部主要是輿論導向的監督和領導干部的管理，而具體的人事和財政則由省廣電局全權管理。由于過去的廣電行業屬于國家撥款的事業單位，廣電局是國家財政撥款的渠道，廣電行業的人員進入、檔案管理和黨、團、工會的管理均由廣電局負責。由于政府機構是主要管理者，廣電行業事業單位的性質非常明顯。

舊的結構下，由于廣播和電視成立的時間不同，也因此形成了各具法人地位的事業單位。特別是電視行業，由于有線電視的發展，成立了有線電視臺，而有線電視臺和無線電視臺除了在傳播方式上不同外，其組織結構、業務流程、節目傳播完全一樣，兩個電視臺的成立使得頻道之間的競爭激烈，技術設備重復配置，形成嚴重的資源浪費。但由于各自都是獨立法人，都要掙錢養活自己，這種競爭又不可避免。雖然主管單位都是廣電局，但廣電局又沒有相應的組織機構來協調這種不良的競爭，在這種情況下，集團的成立就非常必要。集團的成立，就是要在最大限度上克服過去的舊體制給廣電行業的發展帶來的局限，盡可能促進廣電集團靈活、高效、低成本協調運轉。

（2）組織運行導向非市場化

由于過去的事業單位性質，使得廣播、電視等不同業務之間、頻道與頻道、部門與部門、節目與節目之間存在著相對獨立、各自為政的局面，大家更多考慮的是如何完成上級交辦的宣傳任務，如何不犯政治錯誤。因此，整個組織的設置、特別是在行政部門的設置上完全照搬了上級主管部門的機構設置。如此，上級主管部門交辦的工作能夠很容易地找到對口部門，便于開展工作，便于責任的劃分。因此，組織之間很難形成互動和協作也就在所難免?？傮w來看，當前的組織結構設置沒有充分考慮作為一個經營單位的目標任務如何實現，而只是考慮了如何對上級負責的問題。

（3）缺乏市場化的用人機制和人才管理體系

在過去的體制下，進入廣電行業的要求是非常嚴格的，只有具有事業編制身份的人員才能進入這個行業。雖然隨著改革開放，廣電行業有了比較自主的人才引進方式，但仍然存在編制內和編制外的區別。而事業單位體制改革的主要方向就是打破以前的用人制度，實行全員聘用制。此外，過去X廣電僅僅是按照國家行政政策的規定，對職工進行檔案、工資、福利、離退休、調轉等方面的基礎人事管理，還沒有建立現代化的人力資源管理體系，也就無法對集團的發展壯大提供人才資源的保證。

（4）頻道資源浪費現象嚴重

過去，由于沒有對頻道資源進行統一的規劃和安排，X集團的頻道之間往往會產生嚴重的競爭，造成自相殘殺的局面。由于沒有將頻道的節目作為一種文化產品來對待，不對節目進行市場細分，使得頻道之間受眾重合。在節目內容上，社會上什么節目形式受歡迎，大家就都去搞，各頻道之間沒有差異化，沒有自己的特色，使得頻道品牌形象的樹立非常困難。

（5）預算會計制度不能適應新形勢下的管理需要

廣電行業過去一直采用預算會計制度，這是與單位的性質密切相關的。這種會計制度在過去的體制下，便于國家財政機關對廣電單位的財務狀況進行監督，但不利于核算單位本身的經營效益，財務部門更多的只是作為單位的付款部門而存在，而這些付出去的錢是否產生了經濟效益，不是財務部門考慮的問題。也就是說，單位的收入與支出是不產生關系的兩條線，無法充分發揮財務分析、評估和建議的作用。

（6）設備采購及管理缺乏管理

對于廣電行業來說，先進的采、編、錄、播設備是基本的生產資料，小到一個話筒，大到整個發射系統，往往都采用了最先進的技術，而廣電行業的技術革新也是日新月異，技術淘汰率很高。正因為如此，重復購置設備、閑置有用設備都是非常嚴重的資源浪費。在過去的組織中，沒有一個專門的機構負責這項工作，往往都是頻道、節目或技術部門需要什么樣的設備，就打報告，領導簽字批準，就可以購買，沒有一個機構在購置前對其進行可行性分析，避免采購的浪費和資源的閑置。

總體來看，由于廣電行業體制、機制的限制，X廣電的組織機構和功能設置已經嚴重滯后于其產業化發展的速度。要適應快速發展的趨勢，必須要對原有的組織架構進行變革，建立適應產業化發展、面向市場、面向社會、面向受眾的組織模式。

【X廣電集團組織設計的目標】

X廣電集團以“速度、勢力、共贏”為發展思路。其中，“速度"是指X廣電強調保持快速發展的態勢, “勢力”是實現X廣電快速發展、做強做大必不可少的條件，以“勢"為方向，認清大勢、順勢而為、乘勢而上；以“力”為內核，打造核心競爭力、拓展節目傳播力、壯大事業發展力、增強機制內驅力、凝聚隊伍戰斗力。“共贏"，是最終目標，也是X廣電速度與勢力根本價值的體現。

隨著X廣電進入產業化運營階段，集團化管理模式不僅僅要從“形”上相似，還要從“神"上領會，要從集團的實體性質、功能作用、目標定位出發，樹立產業化意識、資本運營理念，在市場開拓能力、企業管理水平上著力提升，不僅是相同部門的簡單合并，而是要打造有著共同目標的經營整體。

具體來說，X廣電集團本次組織管理體系優化的目標包括：

① 建立企業文化新秩序

將一個企業的價值取向凝聚在一起的是企業文化，本次改革中，要通過建立規范化的集團CIS系統，加強職工對企業文化的認識，逐步形成為全體職工所認同、遵守、帶有企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標等，從而最大限度地提高集團各成員企業的凝聚力與向心力。

② 加強頻道資源的整體規劃和管理

頻道資源是廣電行業拼殺的武器，只有將這個武器用好，才能贏得競爭的勝利。對頻道資源進行市場營銷，首先要對各頻道進行市場定位，只有分清了受眾的需求以及競爭對手的情況，才能據此確定頻道的節目設置。同時，集團還要對頻道的特色化發展進行統籌安排，避免集團內部頻道之間的無序競爭，實現合理化安排。使“各頻道在節目類別、內容、風格、品味等各方面，實現合理設置、合理定位、相互合作、錯位經營、全天候、無縫隙涵蓋所有類型的觀眾，從而提高整體競爭力，最大限度提高市場份額。

頻道的定位和數量確定后，就是要根據各頻道的特色對頻道進行包裝，打造頻道形象。整個集團的頻道要有統一的品牌和風格，但各頻道又要有自己的特色和專長。處理好熱門頻道和冷門頻道的關系，不能只追求頻道短期效益，要從培養固定的觀眾群入手，追求頻道的可持續發展。避免簡單的以題材作為頻道劃分依據，而是按照頻道的功能定位和目標受眾的劃分來安排。頻道要根據不同時段、觀眾構成、競爭對手的節目設置，有策略的規劃節日安排，使節日覆蓋無縫隙，盡可能多的涵蓋所有目標觀眾，實現最大限度的占領市場份額。

③ 促進節目制作專業化、節目傳播社會化

使節目的制作符合本頻道的定位，節目的設置向縱深方向發展，內容更加專業化。這種細分方式進一步避免了頻道間的內耗，又在最大范圍內吸引了受眾的注意。盡可能使頻道之間的節目設置不重疊。發展品牌欄目，打造名牌節目。

④ 促進集團資金合理利用

成立“結算中心"，對集團資金進行有效整合，統一面向節目制作、傳輸、經營中心和公司委派會計，集中管理財會人員，統一監督、統一預決算。根據集團的發展需要進行資金的統一調控。這樣，既提高了資金的使用效率，又增強了集團在金融機構的信用度，降低了融資成本，增加了融資能力。充分利用經濟收入杠桿，通過科學的考核制度，促進資金的合理利用。

⑤ 促進固定資產物盡其用，保值增值

當前，集團固定資產缺乏有效管理，重復投入，設備閑置、浪費現象嚴重。針對這一現象，要嘗試實行資產的有償調配、使用，真正盤活資產，使得物盡其用、保值增值。集團化改造要建立統一的資產管理中心，制定嚴格的資產投資計劃，并對各頻道、各部門的固定資產進行合理配置，最大限度發揮已有資產的使用價值，避免閑置浪費，減少重復投資。

⑥ 提高人力資源管理水平

人力資源的合理配置，對于集團的產業發展至關重要。要做到人力資源的合理配置，就必須嚴格遵循“人盡其才”和“惟才是舉”的用人標準，使職業素質高、業務水平精、工作能力強的職工，在適合自己的工作崗位上發光發熱。按照科學的人力資源管理機制，要建立從職工招聘、培訓、績效考核、激勵到職業發展的一體化的管理體系，最大限度地調動職工的積極性，創造最大的個人價值和企業價值，使人才真正流動起來，打破“論資排輩”的舊觀念，建立健全科學、合理的用工分配制度。

總之，廣電集團的機構設置要擺脫簡單的機構組合，不僅僅是重組，更重要的是適應產業化發展需要，同現代化企業管理制度相結合，通過對企業文化的的有效整合、使集團內部整個觀念得到更新，觀念更新后就會對結構的變革產生信心，結構重組后必然帶來新的管理體制，而新的管理體制又將激發集團的生命力和創造力。

【設計原則】

① 任務與目標原則

② 管理幅度適當原則

③ 統一指揮原則

④ 責權利協調原則

⑤ 因事設職與因人設職相結合原則

⑥ 穩定性和適應性相結合原則

⑦ 分工協作原則

【改革難點】

任何組織在進行改革時，所面臨的問題都會很多，X廣電集團也不例外。

在國家文化體制改革的要求下，以及國內、國外媒體生存環境的影響下，廣電行業集團化改革是行業發展到一定階段必然會采取的戰略舉措，建立適應集團化的組織結構也是必然的要求。在X廣電集團組織結構設計時，參照了相關省級媒體集團組織結構的設計以及分工，結合了現代企業管理制度和上級主管部門的要求，在管理體制上也作了很多調整。但是要從以前純事業性質的單位轉變為企業化管理的單位，對于行業內的一大批老職工來說，接受起來非常困難，他們已經習慣了過去的生產經營方式，突然要從思想認識上和業務處理上改革這種方式，對于這些將畢生精力都奉獻給了廣電事業的職工來說，非常不容易。

綜合來看，集團組織結構改革所面臨的難點，主要來自兩個方面：

① 個人因素

組織結構改革，必須會損害舊有結構中一部分人的既得利益，部分管理者及職工擔心變革后自己的地位會降低，收入等利益會發生變化，由于對未來的不確定性產生了不安全感和恐懼感，出于對自身安全的保護，對改革產生了抵制的情緒。

其次，由于慣性和惰性。個人的習慣是一個長期積累的過程，一但形成了相對穩定的習慣，人們總是傾向于安于現狀，一但組織變革沖擊到這部分職工的習慣或價值觀，抵制變革的情況隨之就會產生。

再次，對變革的目的、意義了解不足或認識簡單。組織變革不只是由上向下命令式的行為，而應該調動全體職工積極參與。不應該只是管理層的文件，而應該將具體的變革任務分配給下屬，使職工對未來的看法不再盲目樂觀，對現實的壓力產生緊迫感，從而推動變革的進行。

最后，由于管理理念的差異，有些職工一開始就認為當前的變革是錯誤的，當然不可能對變革提供有力的支持。還有極個別的人，不是對變革本身有不滿，而是對變革的發起人懷有成見，由反對變革者到反對變革。他們并不真正了解變革本身，只是單純從感情上接受不了發起變革的人，于是就產生一種盲目而強烈的抵觸情緒。當然這是一種極其個別的情況，但是其影響力較大，也是最不好解決的問題。

② 組織因素

傳統的組織結構之下，管理層對組織變革缺乏熱情。他們大多數人認為，我們的體制能夠適應當前的業務需要，不需要變革，不能看到別的省份改革了，我們就非要跟著改。同時，大家普遍對改革的前景不看好，對未來很迷惘，嚴重缺乏信心。

同時，由于組織未能及時提出有利于變革的各項政策與措施（比如：人員分流與安置措施等），導致大家對于改革之后自身的位置、利益與去向等沒有方向，也直接影響到變革的動力。組織機構改革需要前期充分的動員、規劃和準備，這些都需要組織資源的支持和保障。

【解決措施】

組織變革在廣電行業集團化的進程中是大勢所趨，不以人的意志為轉移，但另一方面，又要積極創造條件，采取措施，消除不利于改革的因素，保證組織變革的順利進行。

① 營造改革迫近氣氛、做好充分的動員工作。將集團當前的經營環境、所面臨的困難與機遇等公布于眾，促進集團上下形成共識，通過各種手段告訴職工改革迫在眉睫，使職工有充分的思想準備。

② 促進職工積極參與。通過開展培訓教育，使職工學習新知識、接受新觀念、掌握新技能，學會用新觀點和方式來看待和處理新形勢下的各種新問題，從而增強對組織變革的適應力和心理承受能力，要讓職工認識到：變革雖然會損失少部分人的既得利益，但是如果不變革，影響的將是整個企業、全體職工的生存和發展，由此而增進他們對組織變革的理性認識，自覺成為改革的生力軍。

③ 注意策略，關注抵制變革的苗頭。組織變革要選好時機，把好分寸，循序漸進，配套進行。當出現抵制變革的信號時，意味著某一步變革產生了非預期的影響，那么，就應該花時間仔細研究產生抵制情緒的原因，并采取恰當的解決方案，待問題解決之后再繼續推進。

【X廣電集團組織結構變革方案】

（1）集團組織結構模式選擇

基于事業單位的性質，在省委宣傳部的領導下、省廣播電影電視局的行業管理下，立足于大型現代化傳媒集團的定位，集團的組織機構設計立足以下四個要點：

一是以宣傳為中心，積極推動廣播電視事業的發展；

二是將事業體制中可單獨面向市場經營的資產、資源、業務剝離出來，推進廣播電視的產業化發展、集約化經營、市場化動作；

三是通過做強做大產業，為廣播電視宣傳事業提供強有力的經濟支持和保障，建立產業支持事業，事業產業協調發展的新機制；

四是以廣播電視為主業，兼營相關產業，逐步將集團建成綜合性、多媒體、跨地區的大型現代化傳媒集團。

（2）集團組織運行機制優化

基于以上架構，在組織運行機制方面，改革的要點包括：

① 實行黨委領導下的管理委員會負責制

X集團實行黨委領導下的管委會負責制，設立管理委員會，實行重大問題的集體決策和領導，管委會主任為集團的法人代表；建立集團紀律檢查委員會，全面負責集團的紀檢、監察工作；下設編輯委員會、技術委員會、經營委員會三個專業委員會，分別負責宣傳、技術、經營方面的工作事項研究和議定。

② 對全部廣電機構實行一級管理

集團對下轄全部廣電機構實行一級管理，取消原電視臺、有線廣播電視臺、人民廣播電臺的法人資格，電視臺、人民廣播電臺臺名只作為呼號、稱謂對外保留，集團直接管理各頻道、頻率和中心，設頻道、頻率總監，設中心主任，負責各廣電機構的宣傳業務。

加快對市縣廣播電視資源的整合，發展數字電視，壯大產業基礎，實現產業升級，完善產業格局。

③ 對經營單位實行基于投資關系的分級管理

集團通過投資關系、由投資公司對經營性國有資產進行管理。集團為事業法人，投資公司為企業法人，投資公司對外獨立享有民事權利，獨立承擔民事責任，集團以資本和業務為紐帶對投資公司進行監管，享有出資人權利。

投資公司實行董事會領導下的總經理負責制，健全黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制，集團法人代表兼任投資公司法人代表。投資公司再以資本為紐帶對其投資組建的下屬公司進行監管。各下屬公司按現代企業制度的要求，建立權責分明、管理科學、激勵與約束相結合的內部管理機制。

④ 實行人事、財務、資源三集中管理

集團按干部管理權限，實行人事集中管理、分級負責體制。對廣電機構，財務實行統一管理、分級核算的預算制管理；對下屬獨立企事業法人單位，采取財務人員委派制，執行實行財務監管。集團對資源實行統一開發、統一配置。

⑤ 實行廣播電視、新聞媒體資源的統一規劃和管理

集團對所屬廣播電視機構和報刊、網站的宣傳業務實行統一領導、統一規劃、統一部署。在充分調研的基礎上，合理規劃各類廣電新聞媒體、頻道的定位，避免內部競爭，著力打造頻道與節目的行業競爭力。

⑥ 實行技術、設備資源的統一管理

技術、設備資源，由集團進行集中管理。大型設備的購進、播出信號覆蓋的質量監控與改進、技術標準的更新、推進數字化與網絡化建設、高新技術的運用等，由集團統一組織，統一規劃與實施。

⑦ 實行經營業務的分級、分類管理。

集團對公益性事業與經營性產業實行分開經營、分類管理。對廣播電視機構和事業單位實行目標責任制，完善指標考核體系，嚴格指標考核。依據廣播電視行業的特點，將節目質量與廣告收益結合考核。

積極開發多種經營，在堅持和發展廣電主業的同時，依托廣電平臺，積極推進跨媒體、跨行業、跨地區的產業化運作和投資、并購、聯合等資本運作。

投資公司下屬各公司，實行經營目標責任制，明確經營代表的責、權、利。在公司章程中，對公司稅后的法定公積金和法定公益金及資產所有人的投資收益做出明確規定，建立和完善了企業國有資產評價體系和企業負責人考核辦法。

下屬事業單位的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、大項目開發等重大事項，必須經集團研究決定。投資公司下屬各公司的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、兼并重組、大項目開發等重大事項，必須經投資公司研究決定。投資公司的重大舉措，必須經董事會研究決定。

投資公司組建的各專業公司，在政策法規許可范圍內，可拓展合作形式，拓寬融資渠道?？稍谕顿Y公司控股的基礎上，實行投資主體多元化，培育市場主體，條件成熟的可進行股份制改造并申請直接上市或間接上市。

【X廣電集團組織改革效果】

在省委宣傳部的領導下，在省廣播電影電視局的組織下，在全體廣電職工的支持和配合下，本次組織改革取得了良好的效果。本次改革是該省廣電行業改革動作最大的一次，是從體制上的根本轉變，但也是進行得最順利的一次。

總體來看，改革達到了預期的效果，合理劃分了事業性單位和經營性單位的界限，采取了分類管理的模式。對于廣電宣傳機構，采取一級管理和統一規劃，加強了管控力度，實現了資源的優化配置，避免了內部競爭，有利于更好地完成宣傳任務。

對于經營性單位，采取以資產為紐帶的現代企業管理模式，實現了分級管理、分類管理，有效地調動了經營性單位的積極性和參與市場競爭的靈活性。

對于過去集團存在的技術、資源等方面的管理不到位的情況，經由此次改革實現了統一規劃、集中管理，較過去有了顯著的改觀。

雖然新體制的運行過程中也還有若干尚待優化、理順的方面，但不可否認，二元組織管理模式的引入，對于X廣電集團來說，是劃時代的、成功的變革。