某核工業建設公司崗位設置、薪酬體系、績效體系以及人才工程咨詢項目

（一）企業簡介
        該公司是經國務院經貿辦批準于1992 年12月正式成立，1999年7月進入中國某建設集團公司，成為其全資子公司。
公司具有建設部頒發的房屋建筑、機電安裝、公路工程總承包壹級資質，環保、核工程、地基與基礎等專業施工壹級資質，以及市政公用工程總承包叁級資質，可承擔各類工業與民用建設工程的建造施工。
       公司下設多個分公司，在全國各地以及境外多個國家承建了各類建設工程。先后完成了巴基斯坦恰?，敽穗娬竞颓厣蕉诤穗娬镜仁┕た偝邪蝿占案黝惞I與民用建設工程，榮獲國務院頒發的“國家科學技術進步一等獎”。
       公司通過了ISO9000質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系認證，取得了高新技術企業資格證書。
經過多年發展，公司現已成為我國核工程、國防工程、以及各類工業與民用建設工程領域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問題
1.組織與崗位管理

• 總部部門設置與功能定位不清晰，總部關鍵職能弱化或缺失；
• 總部部門職責邊界尚存在交叉與不清晰；
• 下屬分支機構（項目部）組織部門設置標準化程度不高；
• 新調整的組織機構在關鍵部門或分支機構定位尚存在問題；
• 新調整機構后，各項職能對接尚處于過度階段；
• 崗位序列及層級劃分尚未進行系統設計；
• 崗位名稱、崗位說明書不規范；
• 崗位編制確定標準和依據不明確。

2.薪酬激勵管理

• 薪酬策略和導向需要進一步明確；
• 總部和一線崗位薪酬差距不合理；
• 不同性質的同級崗位薪酬差異不明顯；
• 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進一步優化；
• 分支機構薪酬體系需進一步規范化；
• 薪酬地區差異不明顯；
• 由于崗位職級體系不清晰，導致薪點制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
• 薪酬增長和調節機制有待完善。

3.績效管理

• 績效管理里面不到位；
• 績效管理程序系統須進一步健全；
• 績效考核指標體系設計程序不合理；
• 考核指標體系有待完善，績效量化程度和客觀性須進一步提高；
• 下屬機構及項目部考核方式須進一步優化；
• 績效考核指標體系設計不合理；
• 績效考核結果應用未能有效執行，考核的正向激勵作用不足。

4.人才培養與發展

• 關鍵經營管理、專業管理和一線現場管理人員數量、質量結構不佳；
• 目前人員能力結構造成關鍵職能承接不足；
• 崗位任職資格缺乏明確標準，職業通道尚待建設與完善；
• 現有人才盤點和人才庫的建立需要加強；
• 跨區域人才流動和調配機制須進一步打通；
• 尚未建立清晰系統的人才儲備和梯隊建設機制；
• 培養、培訓體系的針對性和有效性不足

（三）解決方案
      1. 針對目前存在的崗位重疊，職責不清等問題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說明書與部門職責說明書；
      2. 通過確定組織優化的關鍵問題，設計組織優化方案并組織客戶落實；
      3. 通過對“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設思路與目標；
      4. 建立以崗位價值、工作績效、個人能力為依據，并符合市場水平的薪酬體系；
      5. 設計了以KPI考核為核心的績效考評體系，并給予培訓指導。