央企軍工企業制度體系建設實操案例

導言：企業要生存,要發展, 執行是關鍵,制度是保障。“天下之事,不難于立法,而難于法之必行,企業之事,亦不難于立制,而難于制之必行”。企業制度之于企業，如同法律之于政府，其重要性不言而喻?？v觀全球著名企業，取得矚目業績的背后，都有一套逐步完善的、適合其運作的制度體系。“制度就是生產力”這一觀念已成為大部分企業的共識，制度管理作為企業管理的重要組成部分，已成為企業打造競爭優勢的關鍵舉措之一。

有效的制度管理，應當遵循以下五項基本原則：

一是規范化原則。這里的規范化原則有兩方面的含義，其一是指制度本身的規范化，其二是指制度執行結果所帶來的規范效應。制度的規范化原則要求所有的制度都應規范、成體系，同事，所有員工都應遵循統一的制度體系，并藉此帶來員工行為的一致性、規范性；

二是合理性原則。制度的制定不是制訂者單方面的事情，而是制訂者與遵守者雙方的事情，如果制度不是建立在合理的基礎之上，員工遵守制度的難度和成本過大，且這種難度和成本并沒有給企業帶來對等的價值，制度存在的意義就將受到質疑，進而導致制度的效果大打折扣；

三是動態性原則，制度不是一成不變的，而是應當隨著企業內外環境的不斷變化而適時進行調整，這樣的制度才具有生命力和活力；

四是人本原則，知識經濟時代，人力資源是企業最重要的資源，任何制度的出臺都要以員工的需求為立足點和出發點，貫徹以人為本，制度服務人本的管理思想；

五是精簡原則，制度要遵循精簡原則，盡量使實施的每一項制度都能做到明確與簡潔兼備，防止員工在繁雜的規章制度中不知所從，對工作的效率造成影響。

在我國，注重制度管理進而使自己走上健康、持續發展之路的企業很多，海爾集團就是其中一例：多年來，海爾集團已經形成了一套管理制度與企業文化緊密結合的管理體系，這一體系的運行模式是：提出管理理念與價值觀 - 推出代表理念與價值觀的典型人物與典型事件 - 在理念與價值觀指導下，制訂確保這種人物與事件不斷涌現的制度與機制。

A集團公司制度體系建設實操案例：

一、案例背景

A集團公司是由中央管理的國有特大型企業集團，是我國重要的軍工企業集團之一，該集團開展制度體系建設的背景如下：

  （一）集團剛經歷了重大重組，原有的制度體系無論是從內容上還是形式上都面臨著調整，制度體系的系統建設已經成為集團當前較為緊迫的基礎性工作；

   （二）集團及下屬公司的組織架構剛剛進行了調整，做實二級業務板塊，是集團確定的管控模式，制度體系也應順利新的管理模式，做出必要的調整；

  （三）作為特大型央企，集團公司一直處于國有管理體制之下，在管理機制和方法上都帶有濃烈的計劃經濟色彩。而今，國有經濟市場化改革已是大勢所趨，建立規范的公司治理結構和現代企業制度，是國資委對央企的要求，也是集團建立現代企業制度的必須。

為了做好此次制度體系建設工作，A集團首先開展了相應的調查和研究。調查結果顯示，首先,多年來，A集團在制度建設方面已經取得了顯著的成績，對于公司的健康有序發展以及指導和規范下屬單位的運作，起到了積極的、重要的作用。但是，從整體上來看，A集團公司的管理制度體系還存在如下突出的問題：

   （一）系統性不強

  目前A集團公司的管理制度是根據公司日常運營管理的需要程度而進行制定和頒布的，并未根據集團的內外部環境、戰略規劃和管控模式，形成系統化的體系框架，在制度體系的建設方面，尚未形成一個長遠的計劃。隨著制度頒布越來越多，制度之間的銜接和配合正在出現問題，直接導致制度缺乏有效的管理，不利于發揮制度本身的作用。

    （二）內容不完備

    根據現狀梳理，A集團公司所頒布的管理制度主要還是集中在財務管理、審計管理、信息管理等方面，按照現代企業制度的建設要求以及管控模式的落地需要，集團現有的制度體系還很不健全，一些重要的制度模塊如戰略規劃、風險控制、人力資源、企業文化等，仍需完善。

    此外，已建和發布的管理制度，部分存在內容不完整，以及與國家相關法規、規定不符的情況。

    （三）形式不統一

    管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均應有嚴格要求，當前，集團公司的管理制度中存在名稱和表述不規范、不清楚等問題。雖然目前對管理制度的管理采用了統一的形式，即：用制度發布文號代替管理制度的編碼（A集團規【XXXX年】XX號），但此方式僅能對制度按發布時間順序進行檢索，使用者無法快速識別其所屬職能模塊，不利于快速、有效識別與檢索。

   （四）管理不規范

   目前，A集團公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對管理制度建設的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應的流程和規范，沒有建立對制度建設全過程的監督考核機制，制度的有效執行無保障，需要出臺相應的管理辦法，加強對制度的規范化管理。

二、制度體系建設過程

基于以上現狀，A集團公司確定了本次制度體系建設的基本思想和指導原則：
首先，制度體系的建設需要根據集團公司的內外部環境、發展戰略及管控模式等，合理確定集團總部的功能定位，在總部定位的要求下，借鑒對標企業的先進經驗與作法，進一步細化總部的管理職能并進行分解，細化為獨立的、可操作的具體業務活動，作為管理制度制定的基礎。

其次，作為集團公司總部，一方面需要履行相關職能為下屬單位提供資源、服務，以及對下屬業務單位進行監督、控制，另一方面，也需要履行相關職能，保證總部各項活動有序開展，滿足總部自身的運營需要。鑒于此，集團公司總部的管理職能將分為管控類管理職能和本部類管理職能。對管控類管理職能而言，需要明確管理條線、管理類別、管理職權以及業務特征，并在此基礎上進行職能權限劃分，作為制度制訂的依據。對于本部類管理職能，根據職能分解結果，形成本部類管理制度的框架與內容。集團公司的管控類制度和本部類制度，共同構成管理制度體系。

根據以上思路，A集團公司構建了全新的管理制度體系，新體系的框架可以概括為：一個體系、兩個層次、五大系統、十七個制度類別。

（一）“一個體系”是指：集團公司管理制度體系。

（二）“兩個層次”是指：集團公司管理制度和子公司管理制度，兩者是縱向分層的關系。

    第一層次是集團公司制度體系，包括集團公司管控類制度和本部類制度。其中：管控類制度由集團公司總部制定，適用于全集團，是下屬公司制定各自制度的重要依據；本部類制度主要用于滿足集團總部各職能部門日常運行的需要，是實現集團職能的必要基礎，本部類制度與下屬單位制度之間沒有直接關系。

  值得一提的是，集團公司管控類制度又細分為權限類制度和指引類制度。權限類制度是指上級對下級單位根據管理事件的重要性不同而行使相關管理權力的制度；指引類制度是指上級對下級單位的行為規范和業務流程進行指導性管理的制度，此類制度不涉及管理權力。

   第二層次為子公司制度體系。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類制度在制定時需要符合集團公司的管控要求，在制度內容上需與集團公司管控類制度保持一致，以體現集團公司的戰略需要。

   (三）“五大系統”包括：戰略決策系統、資源調配系統、統籌協調系統、監督控制系統和支持服務系統。五大系統的劃分，體現了集團的功能定位，為集團戰略型管控方式的實現奠定了制度基礎。

（四）“十七個制度類別”是指：十七個管理制度的類別，體現了集團公司作為集團總部的管理職能，通過職能的進一步分解，明確了集團對下屬公司的管理內容，通過管理權限的劃分，體現了集團對下屬公司的管理幅度，通過管理內容和管理幅度保障了戰略的實現。這十七個管理制度類別包括：戰略管理制度、投資管理制度、管理創新制度、財務管理制度、人力資源管理制度、資產管理制度、技術研發制度、重大項目管理制度、質量安全環保制度、審計管理制度、內部控制制度、監察管理制度、風險管理制度、法律事務管理制度、企業文化管理制度、公共關系管理制度、信息管理制度。

三、實施效果

按照新的制度體系框架，集團公司優化、完善了制度體系目錄，并對每一個制度的名稱、內容和關鍵點進行了描述，基于此，對集團公司現有的制度進行了梳理與分析，提出了集團公司未來制度建設的“廢改立”程序。

在此基礎上，該集團的制度體系優化首先在總部部門和部分二級業務板塊進行試點，在積累經驗的基礎上，在全集團范圍內進行了推廣，實現了集團制度體系的一體化管理，對于落實公司戰略和管控思想起到了非常積極的作用。