導言：通用電氣在全球五百強名列前茅，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球范圍的尊敬，并陸續被評為全球最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）、全球最受尊敬的公司（《金融時報》1998，1999，2000）、全美最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）、美國最大財富創造者（《財富》1998，1999，2000）、最大100家公司首位（《商業周刊》1998，1999，2000）、世界超級100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）。而通用電氣的前總裁杰克-韋爾奇也被稱為“世紀經理人”。通用電氣公司的成功不是偶然的，在人力資源管理方面，它有著獨到的特點，以下就通用電氣的績效管理進行重點分析。
1、又紅又專的二維考核
又“紅”又“專”，通用電氣的考核內容包括“專”和“紅”，“專”是工作業績，硬性的東西；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用一個二維圖表示。
員工的綜合考核結果在二維圖中處于不同區域時，處理方式將有所不同：
如果員工的綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會；
如果員工的綜合考核結果在第二區域，即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；
綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；
當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人。
2、日?？己伺c年度考核相結合
在通用電氣，日?？己斯ぷ髋c年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。
通用電氣的年終考核共有四張表格。第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等進行自我評價；第四張是經理評價，經理參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。
3、科學考核軟性因素
價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，用事實來考核軟性因素。
凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每一個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。
4、考核結果有效應用
通用電氣認為：考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工，從而有效地提高組織的效率，因此，考核的結果與員工的個人利益、職業生涯發展等密切關系：一方面，考核結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤；另一方面，考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司鼓勵員工寫下自己的真實想法，會盡可能滿足員工的想法和要求，并盡最大的可能幫助員工實現。
通用電氣的考核能夠取得預期的目標，有多方面的因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用的考核方法、考核技術、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用人能夠把簡單的事情做好、做到位，而這正是通用（中國）公司的價值觀：“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人”。
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