【案例背景】
2010年，漢哲接受國內某知名客車公司（以下簡稱M公司）的委托，運用HRA4模型對其人力資源管理體系進行審計。
通過分析，我們針對13個維度提出了32個問題，并且就問題發生的根源進行了分析，也通過“影響度-緊迫性”矩陣，明確了問題解決的先后順序。
【確定各項問題的解決措施】
針對上述32個問題，在考慮影響度和緊迫性的前提下，結合戰略人力資源管理與開發模型，漢哲的審計團隊提出了12項解決問題的關鍵舉措，具體如下：
【路徑規劃與里程碑設計】
經過研討，確定M公司2011-2013年人力資源管理提升的總體目標是：以企業文化為本，以服務戰略轉型為綱，通過堅持不懈的借鑒、引進、優化、創新，致力于用三年時間，打造“三個品牌”，即把M公司的員工隊伍打造成為專業化、職業化、有理想、有作為的團隊品牌，把M公司的人力資源治理體系打造成為以價值創造為核心的、高效、精細、現代化的管理品牌，把M公司打造成為積極務實、以人為本、樂育英才、國際視野的最佳雇主品牌。
2011-2013年的階段重點與工作目標如下：
2011年，體系建設年。目標是對現有的人力資源管理體系、成果進行梳理，結合公司戰略制訂相應的人力資源戰略，從規范、夯實基礎管理平臺做起，為三年戰略的實現打下堅實的基礎。將全面梳理人力資源戰略，優化、搭建六大人力資源基礎管理平臺。
2012年，鞏固推廣年。目標是持續推進六大平臺的建設，通過實際運行進一步對六大平臺進行優化；啟動人力資源BI、能力素質模型與領導力模型建設，啟動人力資源國際化戰略研究。
2013年，平臺整合年。目標是基本建成有自身特色的人力資源管理體系，并逐步整合、規范集團其他各機構的人力資源管理，實現管理模式、資源、人才、平臺的移植。通過能力素質模型和領導力模型，企業文化理念得到落實，開始為創建最佳雇主品牌而努力。主要舉措為整合集團人力資源管理平臺，能力素質模型建設和領導力模型推動企業文化落地。
上述舉措構成一個有機的整體，共同推進M公司的人才管理向著“具有M公司特色的卓越人力資源體系”的方向過渡，并使得M公司的人才管理機制成為企業的核心競爭能力之一。
【各項解決措施的專案策劃】
針對12項舉措，分別進行專案研究，明確工作內容，工作標準。以下以三項舉措措施為例。
舉措1：建立常態化的、快速反應的人力資源信息收集、分析與決策系統
關鍵詞：常態化、快速反應
目標：不再讓形勢推著人走，而是主動研究環境、引領形勢、適時進行人力資源管理策略的調整，始終保持有利位置
具體工作內容：
一、建立、優化和完善六大信息收集與分析系統，即：
• 競爭性的薪酬數據收集與分析
• 人員需求與供應環境分析
• 人事法規與政策分析
• 綜合人力成本統計與分析
• 組織發展與變革策略分析
• 最佳實踐組織與同業人力資源管理最佳實踐研究
二、建立、優化和完善三大專業報告系統，即：
• 體系人力資源機構針對總部的報告系統
• 人力資源體系針對高層的定期總結、請示與工作匯報系統
• 人力資源戰略執行情況分析與總結系統
常態化、規范化的信息收集、分析與報告，可使得人力資源工作者隨時掌握內外部的關鍵信息，并提前對各種變化和問題做出及時的反應，從根本上扭轉跟著形勢走、被動開展工作的局面。
舉措3：結合M公司實際，在技術、營銷（銷售、海外、擔保公司）、綜合序列，逐步實現由崗位管理向“崗位+能力”管理的轉變
關鍵詞：“崗位+能力”
目標：價值創造力和市場渠道利潤最大化，主要是依靠團隊的專業化，專業的人做專業的事，因此，針對以上職位族群，在選、用、育、留方面，應以崗位標準和可量化的能力標準為共同的衡量依據，致力于提升上述人員、團隊的專業力。
具體工作內容：
基于崗位序列劃分方案，自技術、營銷、職能三個體系開始，在原有崗位信息的基礎上，借鑒外部企業的相關任職資格標準開發工具和成果，完成各專業任職資格等級的劃分和標準的開發；
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將上述體系導入人力資源管理信息系統；
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建立各專業序列的任職資格管理委員會，建立任職資格評價與管理制度；
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分體系組織、開展任職資格評價工作，作為崗位晉升、薪酬調整的重要依據；
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逐步推廣，按照崗位體系要求與任職資格體系的要求開展招聘、定級、定薪工作；
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以崗位+任職資格雙標準劃定核心人才；
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依據公司人力資源規劃、任職資格評價結果、職業測評結果及個人意愿，開展員工職涯規劃試點;
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建立“人才達標”目標：依據任職資格評價的普遍情況，結合公司的戰略需要，確定未來的招聘、引進與培養計劃。
總體來說，通過建立和運行任職資格體系，在技術、職能、營銷三大序列，變一張“身份證”為兩張“身份證”：一張是崗位職級，一張是專業職級；
兩個體系共同發揮作用，一是有利于人才的專業化管理，二是也真正開通了“雙通道”，使得專業人員能夠安心于專業進步，并在企業內部獲得地位與尊重。
舉措7：建立以企業大學、精益學院為核心的“公司教育體系”，以此作為中基層培訓與發展的共享平臺，以及人才引進渠道的延伸
關鍵詞：培訓發展的共享平臺、人才引進渠道的延伸
目標：解決大量新員工入崗對業務系統的沖擊，縮短新員工到熟練技工的周期，以此作為提升質量、工效、控制成本的重要手段。同時，未來把任職資格體系的維護、優化，相應的資格認證、培訓與課程開發放到企業的大學，用集中的、專業的團隊推進營銷、技術、管理團隊中基層人員的職業化訓練和培養問題。解放各專業系統，實現人才培養的共享服務平臺
具體工作內容：
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M公司勞動密集型的產業特征、高度集中的駐地模式決定了自辦教育具有相當高的規模效益；
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建立以企業大學、精益學院為核心的“公司教育體系”，具有四個方面的戰略意義：首先是解決了大量技術工人的培訓、技能提升，以及大量基層職能、營銷、技術人員的職業化培訓問題，有利于公司精細化、標準化戰略的實現；二是通過企業大學，將任職資格和能力素質模型等能力體系的工具管理起來，逐步與培訓、認證等對接，從業務單位手上接過能力管理的重要任務；三是嘗試開發部分領導力、管理能力的課程，解決中層干部、核心人才的持續培養問題，以及企業文化的宣導問題；四是通過該體系與各地的技校、大學聯合辦學，將招聘的通道延伸到校園，搶占人才引進的先機。
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首先，確定企業大學的建設方案，包括業務定位，組織規模，業務內容，管理模式，等等。
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在此基礎上，首先成立企業大學職業化學院，參與職能、技術、營銷序列任職資格體系的建設，并根據任職資格體系，開發相應的培訓課程體系，參與首次任職資格評價，并爭取在三年之內，將任職資格的管理、維護和評價轉移到職業化學院；
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其次，重組和實體化精益學院，主要負責針對生產系統的人員培訓、技能認證等工作，以培養生產技能工人為主，包括崗前培訓、轉崗培訓、技能資格晉升培訓、改裝培訓等為主，與生產的作業標準體系配套；同時，也包括車間管理、質量管理、5S、精益生產等基礎管理類培訓；
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同時，建立培訓課程體系，逐步接管新員工培訓工作，建立和完善師資庫、課程課件庫、培訓規劃、培訓效果評估等體系，對外派培訓進行統一規劃和管理；對外部培訓資源進行整合和管理；創建學習型組織未來的發展方向，以企業大學的名義與各地專業技校、大學開展聯合辦學、定向辦學，延伸招聘通道的長度，拓寬人員供應渠道，提高基層員工、基層專業人員、企業特需人才（如外語、發動機、燃料電池等專業）的入崗合格率，縮短適崗時間。
針對之前所提出的32個問題，通過《問題與舉措對應表》進行校驗，證明上水12項舉措能夠覆蓋之前審計中所發現的全部問題。
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