產業整合作為企業經營發展中的一種常態行為，企業做大做強往往都伴隨著各種各樣的產業整合行為，尤其是國企改革指向“做強做優做大”的當下顯得尤為重要，央企合并重組接二連三，截至黨的十八大前夕，央企數量已從196家減少到116家；地方國有資本投資運營平臺不斷升級，大展拳腳。因此如何操作好產業整合，尤其是過程中的管理整合問題變得尤為突出，本文即從產業整合的價值分析出發，對整合過程中的管理模式的選擇做出回答。
一、產業整合的價值與成敗
產業整合也稱產業鏈整合，指的是企業對產業鏈進行調整和協同的過程是某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。其關鍵點在于產業鏈的銜接問題，即常說的并購重組，如果僅僅進行企業并購，做大資產，贏得收益，但與企業現有產業不存在相關度的情況，不再本文討論的范圍內。
以整合企業在產業鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合，縱向整合以及混合整合三種類型。
橫向整合是指通過對產業鏈上相同類型企業的約束來提高企業的集中度，擴大市場勢力獲得更多利潤，如聯想并購IBM的PC業務，中國南車與中國北車合并重組。
縱向整合是指產業鏈上的企業通過對上下游企業施加縱向約束，通過產量或價格控制實現縱向的產業利潤最大化。如處于產業上游的中鋁股份進入焦作萬方、遵義鋁業等下游電解鋁行業，同時對其上游的海外鋁土礦資源進行投資開采。
混合整合是指和本產業緊密相關的企業進行一體化或是約束，它既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合，如騰訊旗下閱文集團在騰訊文學與原盛大文學橫向整合的基礎上，向影視、動漫、游戲等多產業延伸擴展，建起以在線業務+版權運營雙輪驅動的文創生態。
從定義不難發現，產業整合的核心在于增值、無論是擴大規模，獲得核心技術，還是節約成本，增強市場議價能力，當然并不是每次整合都能帶來預期的增值，有成功亦有失敗。
成功的案例，如國內500強深圳長城開發科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）上市以來，通過一系列整合操作將從一家以OEM為主的企業轉型為自主研發、集合管理、采購、研發制造、產品設計、封裝測試、售后服務等多模塊全產業鏈服務領先科技企業。
不成功的案例，如百度收購91無線，原本想通過91無線搶占移動互聯網的入口，站在移動互聯網的浪潮上，但在主流手機廠商紛紛打造自己的應用分發平臺的背景下，第三方應用分發平臺的空間越來越小，導致整合未產生預期價值，投資失敗。
二、產業整合的價值判斷與潛力評估
產業整合就好比對企業進行器官移植手術，是一項系統工程，既要論證整合的實際機制，又要從法律、財稅、政策等各方面去進行規范操作，還要進行有效的管理整合，包括控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤點與配置，文化與行為規范等多個方面。
但無論如何操作落地，必須圍繞創造整合價值這個唯一命題，那么如何判斷產業整合的價值和潛質就成了產業整合過程中首當其沖的問題。
產業整合的相關理論研究觀點豐富，較有代表性的一是從市場的資源配置效率出發的“結構—行為—績效”分析范式,主要考察市場集中度、進入壁壘、產品差別化程度等市場結構狀況對企業價格和產量決策的影響；二是從交易費用理論出發，以成本節約的程度與資產專用性程度、資產被利用的頻繁程度和環境的不確定程度等因素分析產業整合的價值；三是從企業能力理論出發，解釋產業整合是重新調整企業間能力分布，從而帶來經營價值的過程。各種理論多來自產業經濟學的經典理論，也不乏諾貝爾大神的加持，確實帶來很多有益的啟示，漢哲從經典理論研究和咨詢實踐出發，提出了“1+4”產業整合評估模型，既一個核心，企業競爭能力得到了哪些增值，四個影響維度，從供應鏈、產品、技術、市場空間具體分析產業整合所帶來的預期增值是什么。其中，企業產業整合的核心是競爭能力的提升，以解決戰略實現的過程性問題，因此需要從戰略任務和外部市場環境的角度對并購的價值做出考量，同時，所有的產業并購行為，必然帶來產業鏈的具體變化，而這些變化也將成為競爭能力提升的具體外延，變化的程度和質量則直接決定競爭能力增值實現的多少。
具體模型如下：
通過上述模型，即可較為便捷的了解具體產業整合項目的價值點所在，當然價值點還不能代表實際效果，更多說明的是具體整合項目的潛力如何。
三、1+4模型實例分析
以上文提到的深圳長城開發科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）為例，結合“1+4”模型，我們可以看到深科技在成長過程中的每一次產業整合行為是如何圍繞核心能力和具體的影響維度而進行的。
21世紀初，深科技僅是一家以生產硬盤產品、內存產品和電子產品加工的OEM企業，后企業制定了業態升級，做全球化EMS(專業電子代工)的戰略目標，經過10余年的發展，最終成為了集合技術研發、工藝設計、生產控制、采購管理、物流支持等不同服務模塊的完整EMS企業，成功為華為、三星和中興等代工智能手機等電子產品，并擁有自主品牌的研發生產能力的OBM企業。
具體而言，深科技的產業整合伴隨著代工企業業態升級的步伐，經歷了從OEM(定點生產)——ODM(原始設計制造)、ODM(原始設計制造)——OBM(經營自有品牌)和OBM(經營自有品牌)與EMS(專業電子代工)并存三個階段。
1、OEM—ODM階段的
（1）整合背景
在提升平臺化和模塊化的設計水平的基礎上，深科技2007年左右進入OEM向ODM跨越的階段，面臨了如下問題：
- 金融危機的波及，整體效益下滑，利潤下降嚴重影響研發效率；
- 雖然OEM 業務發展迅速，但可替代程度較高，議價能力弱；
- 業務來源并不穩定，核心技術和市場渠道均由品牌商控制，與品牌商的合作過程中缺乏話語權；
- OEM在營收占比重過大，利潤率低，導致資金不足，資金不足難于吸納人才和持續穩定的研發投入，對企業業態升級造成瓶頸。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實現業態升級，必須解決資金和技術問題，資金可以通過資本市場運作解決，同時也有必要降低成本，增值利潤，技術短期內的升級則比如通過橫向并購來實現。因此本階段的競爭能力增值重點就在于：技術升級，整合上下游提升市場議價能力，為創建自有品牌的影響力奠定基礎。
（3）整合路徑：
2、ODM—OBM階段
（1）整合背景
通過一系列的產業整合操作，深科技進入ODM為主的階段，但距離走向自主品牌的OBM還是存在許多問題：
技術水平的技藝和技術專利持有量不足以支撐起成熟的OBM，競爭力主要還是集中在ODM業務。
缺乏自有品牌的運營能力，其代工產品的營銷渠道和市場還是由品牌商所占據，雖然深科技也有一些自己的產品，但是推廣不理想。
ODM代工業務占據公司利潤的相當比例，企業就很容易形成對品牌商的依賴，驟然拋棄，不僅現金流帶來影響，作為上市公司也會影響股東信任，這樣一來在技術研發和品牌樹立方面的投入就難免有限。
OBM不能完全代替ODM的同時，需要將ODM業務升級為EMS，兩條腿走路，既保證現金流，又積極開發自主品牌。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實現業態升級，必須面臨新一輪的資金和技術問題，因此本階段的競爭能力增值重點就在于：提升自主品牌競爭力，完善產業布局，擴大盈利范圍，降低經營風險。
（3）整合路徑
3、OBM、EMS 并存階段
（1）整合背景：
在深科技發展到OBM、EMS并存的階段時，業態升級的已經完成，但對照戰略目標，仍存在如下問題：
- EMS行業前期投入大，廠房設備等固定成本高，投資回報周期長，導致了深科技在該行業內的退出壁壘高，想要充分發展OBM需要投入大量資金在品牌建立和渠道推廣上，對資金鏈是存在較大考驗；
- OBM面臨品牌定位難題，如果與代工的品牌商有所沖突可能影響到EMS的利潤，若選擇非主營業務相關的產品，又需要重新進行研發和市場推廣；
- 過往的性價比營銷策略已經給消費者帶來低品質市場定位的印象，現有品牌進入OBM的市場推廣成本高且收效難于估計；
- 已進入國際戰略發展階段，但在開拓海外市場的過程中面臨著來自文化差異的阻礙，技術上難以消化吸收，管理習慣融合等問題。
（2）競爭能力增值
在此情況下，想要實現最終的全球化的EMS和OBM，此時面臨的問題主要集中在國際市場形象的打造，全球化研發部署，與現有EMS業務的進一步規?；?。因此該階段的競爭能力增值重點就在于：國際影響力的提升，國際化研發能力與主營業務規模效益。
（3）整合路徑
總結深科技三個階段的產業整合過程，可以得出一條較為明確的戰略路徑，既“技術升級——業態升級——技術再升級——業態升級——全球化布局”，就好像游戲中升級打怪，作為一個科技企業，以技術能力為核心，每升一次級，開發一張新的地圖，最終實現通關，成為一家集合技術研發、工藝設計、生產控制、采購管理、物流支持等不同服務模塊的完整EMS的全球化企業。
結語：如何變現整合價值
通過產業整合“1+4”模型，對具體整合項目的價值點和潛力做出了估計，但是整合是否成敗，價值的評估僅僅是一個起點，最終能否變現，還需要做好對外、對內兩方面的工作，對外準確把握戰略環境的變化，企業的價值是在市場中衡量的，市場環境變化了，原來預設的整合價值也就無所依附，如文中提到的百度并購91在線既是對市場環境的估計錯誤所致，對內則是要做好管理整合工作，主要包含了控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤點與配置，文化與行為規范等問題，也是再咨詢項目中常見的一些問題，關于此點，未完待續，下文再議。
作者：漢哲管理咨詢 陳雷
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