企業發展過程中，先后出現過多種組織架構模式，每種組織架構的產生、發展、完善，總與當時經濟發展水平有關，不同組織架構模式適用于不同環境下、不同發展階段下的企業，并根據環境和企業的發展過程進行調整變革，為企業戰略發展目標服務。
常見組織架構類型比較
現代的組織架構變革呈現四大趨勢：扁平化、柔性化、網絡化、虛擬化，企業在組織架構創新方面有很多嘗試，大部分的調整都契合了市場競爭和市場環境的變化和需求，取得了良好效果。但隨時間的推移都有其局限性，因此不斷的創新優化是保持活力的源泉。在信息傳輸技術迅猛發展和經濟全球化的背景下，市場環境瞬息萬變，消費者需求呈現出“碎片化”的特點，消費者行為和需求的不確定性越來越高，于是更接近客戶和市場的“倒三角”組織架構應運而生。
倒三角組織架構排列形態是：領導在下方，員工在上方，形成一種托舉式的管理，倡導由“管理”向“服務”轉變，形成一種推、拉、幫、帶、提的雙贏共創的局面，利于團隊建設和團隊協作，整體煥發互幫互助、積極向上的局面。
倒三角的主要具有如下特點：
1、管理核心就是企業一線員工每個人都直面市場；
2、核心人物不再是管理者而是企業一線員工本人，強調在現場和一線的作用，特別關注與顧客接觸的“關鍵時刻”；
3、倒三角管理法的基礎是授權，一線工作的員工必須掌握相當的實權，根據個人擔當的責任分配“決策權力”；
4、倡導公開透明的管理環境與氛圍。原來倒三角模式下信息不對稱，目標是層層分解、資源層層分配，倒三角下個體間是開放共贏的關系；
5、倒三角結構看上去是一個動態的非平衡組織，給參與者更多的憂患意識；
6、實施中最重要的是建立起相對應的激勵機制，讓員工真實顯示自己的偏好、說真話、真干活。讓員工從內心明白不是為企業干，而是為自己敢；
7、倒三角管理法成功的關鍵是處于塔尖底部的組織最高管理者，對最高管者提出更高的要求，核心是責任，權力是在責任的基礎上派生出來的，最高層不是孤立的發號施令者，而是擔負對政策的執行進行觀察、監督、推進，更重要的是承擔企業設計師（愿景使命價值觀、戰略方向、激勵機制設計）、企業文化傳遞的角色。
倒三角管理的典型案例：芬尼科技與海爾集團
一、芬尼科技
芬尼科技成立于2002年4月，是一家專注于新能源與環?？萍嫉膰H化創新企業，公司集產品研發、生產、銷售及服務于一體，主營空氣能熱泵、凈水、凈化器等產品。
核心理念：
尊重并給予員工機會，包括共享企業成功的機會
始終注重一貫性于細節，使顧客滿意
致力于人類可持續發展，為子孫后代留下更多藍天白云
發展戰略：
創新型：思想、管理、產品
專業型：人員、產品、服務
國際型：人才、市場、產品
芬尼科技“裂變式”創業模式產生的背景及實施過程:
1、母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來。
2、用錢投票，可杜絕人情關系，選出最好的創業項目和團隊；人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
3、通過“裂變式”創業形成職能+事業部部式的混合組織形式。
芬尼科技的“裂變式創業”帶來的受益：
芬尼科技在內部組織管理過程中也遇到了以下幾類困難：
1、這個模式的基本規則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個公司最終還是要集中，總得有人說話算數。即使他們在每個公司是控股地位，這些新公司的股權還是相對分散；
2、內部創業讓高管流失率大大降低，但也導致有股份的管理層輕易不會挪動位置；
3、每次成功裂變出一個新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮??；
4、“裂變式”創業模式也不是萬能的，芬妮科技近期依然在尋求其他組織變革與激勵方式。
這些原因導致宗毅開始把內部創業模式，由真正的獨立核算公司變為內部獨立核算的事業部。運作模式跟之前并無區別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤，像管理費一樣上交給芬尼克茲。不過，對于生產制造等關鍵環節還是由總公司統一管理，以保證總公司的核心資源控制與整體競爭力。
二、海爾集團
海爾集團人單合一組織模式的發展進程：
人單合一自主經營模式就是在海爾為了企業內部組織架構能適應外部國際化市場的變化這一標準下，在內部開展組織管理體制和業務流程再造的情況下誕生和發展的。
人單合一就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作 ，就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創造市場的“SBU”（戰略事業單位），每人都對市場進行經營。目的不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。
對外緊跟時代發展，以創造用戶需求為導向持續進行管理創新；對內以人為本，在企業內部建立起一種公平高效的機制，為員工搭建一個“我的用戶我創造，我的增值我分享”的自我實現平臺。具體可分為四個層面。
海爾倒三角組織體系的運營四大機制：
- 客戶驅動機制。海爾組織變革的首要目標就是“與客戶零距離”，在倒三角中，顧客置于組織的最頂端，更加突出了“以客戶為中心”。自主經營體是企業組成的基本單元。每個自主經營體都像一個微型公司，擁有用人、決策、利潤分配的權利。表面上看海爾的組織層級已經減少為3層，領導者的位置被徹底顛覆，其本質是領導者的角色和職責發生了很大的變化—從傳統的“發號施令”轉變為“服務者和支持者；
- 契約機制。在倒三角組織架構中，不同經營體之間互為客戶，每個經營體既服務玉其他經營體，也享用其他經營體服務。連接自主經營體之間的關系不是傳統意義的上下級關系，而是契約關系----這種關系的本質是價值的交換和增值。海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整個內在的驅動力，所有人都會驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉；
- 官兵“互選”機制。首先，要確定經營體長，任何人都可以拿出實施方案，包括“三預”（預算、預案、預酬）等，來公開競聘。委員會由橫向部門、員工和客戶共同組成，他們的主要職責是根據候選人提供的實施方案來遴選經營體長。當經營體長被選出來后，他就可以組建自己的團隊。在自主經營體，員工們擁有一項·重要的權利----優選經營體長。如果自主經營體沒有實現預期目標，員工有權讓體長“下課”。通常，如果超過三分之二的員工不認可體長，就可以啟動罷免程序，重新選擇負責人；
- “人單酬”機制。每一個自主經營體和個人都是價值創造過程中的一個節點，節點是高度動態的，其存在的基礎是“單”，既目標。每一個節點都需要明確自己 顧客（外部顧客和內部顧客），把顧客需求轉化為自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得薪酬，這種報酬被稱為“人單酬”。每個經營體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經營體或員工的報酬和其為客戶創造的價值緊密結合在一起。“人單酬”機制包含兩個關鍵的環節：“預酬”和“關閉差距”。
海爾從“正三角”到“倒三角”的轉變：
海爾的雙贏動力卡現金激勵指導辦法：
海爾倒三角組織體系推行過程中遇到的困難：
1、海爾人單合一自主經營小組的倒三角組織體系的目標之一是去領導化，可能會導致領導者權威的喪失；
2、倒三角將員工置于重要地位，并讓其全力最大化。權力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關系將變的至關重要。事實證明，如果分權型的企業沒有建立有效的信息和管理控制系統，很可能導致管理失控；
3、要滿足客戶的多樣化的快速變化的需要，本身就對企業自身的資源要求非常高，如果企業自身資源有限，可能也很難滿足顧客需要；
4、將員工的報酬和績效最大化地聯合起來，這種模式大大增加了員工風險，給員工造成過多壓力，在壓力下可能產生消極或極端情緒，并對其風險承受能力構成了極大的考驗。經多年實踐內生增長方式已到瓶頸；
5、倒三角將扁平化作為變革的重要目標，大幅削減中間管理層級和領導職位，給內部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰。
典型倒三角組織模式案例分析總結：
倒三角組織架構的探究總結
一、倒三角組織架構管理方式的內涵
- 倒三角管理的核心就是企業一線員工每人直接面對市場，核心人物不再是管理者而是企業一線員工本人；
- 成功的基礎是授權和公開透明的氛圍與環境；
- 成功的關鍵是處于底端的組織最高層管理者；
- 管理實施中，要建立起相對應的激勵機制；
- 倒三角結構看上去是一個動態的非平衡組織架構，能給員工和管理者帶來憂患意識，讓全員意識到競爭環境中的不易與艱辛。
二、運用倒三角管理模式推行準備條件
三、企業在實施倒三角經營模式的過程中十大重點工作
1、貫徹經營理念。如何破解企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題，如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能；
2、看清經營實際狀況。如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志；
3、量化授權。推行倒三角必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險；
4、獨立核算。生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展；
5、內部定價。企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格；
6、推到“部門墻”。經營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益；
7、應對市場變化的靈活組織。企業的組織架構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現；
8、經營原則貫徹。“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹；
9、培養經營人才。優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”；
10、循環改善。經營精髓就濃縮在“循環改善”這四個字上，企業如何實現。
四、倒三角組織建設推行的步驟
1、明確企業的經營策略；
2、貫徹利他的經營理念：首先是高層統一思想和基本經營原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層；
3、組織架構的重建；
4、構建小組模式的組織體系；
5、明確經營目標；
6、經營過程管理；
7、開展獨立核算；
8、經營績效考核與激勵。
作者：漢哲管理研究院 趙波
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