一、 客戶介紹
該礦業公司成立于2010年，集團聚焦能源高效循環利用，打造以采礦、選礦、燒結球團、球墨鑄管為主，以采選固廢為原料生產各種建筑用砂石骨料、水穩墊層、商砼、ALC新型建材為輔的產業鏈條。并聯合科研院所攻克高水材料關鍵技術，配制成新一代超高水充填材料,走出了一條綠色礦山循環經濟發展之路。經過十余年的發展，目前擁有院士工作站兩處、省市級礦山工程研究中心兩處，是一家以礦產資源開發利用為依托的大型綜合性高新技術企業集團。
二、 項目需求/主要問題
經歷十余年的快速發展，在以鐵礦石開采和粗加工為主業，以商業、地產、建材、施工、新材料等為輔業，已發展成為涵蓋眾多子分公司、眾多業務領域的多元化公司，在新的發展階段，公司面臨業務轉型、組織變革、團隊擴張、人才稀缺等困難，主要體現在以下幾個方面。
人才標準模糊
公司在建立和發展初期，人力資源管理粗放，人員綜合素質能力總體較差，公司核心層意識到人才團隊短板對企業發展的制約因素后，逐步關注人才隊伍的打造和人員綜合能力的提升，在此過程中，受過往的管理模式限制，對人才能力的鑒別過度依賴核心層的經驗管理，缺乏客觀的評價標準，導致多年來在人才選拔、評比、培養方面的工作難以取得實效。
人才儲備不足
隨著國際形式變化及行業環境改變，礦業集團面臨較好的外部發展環境，并積極開展業務拓展，包括擴張鐵礦開展主業規模和礦井數量，多元化發展新型業務，布局和規劃政策紅利業務等，在此過程中讓核心層最為犯難的是管理人才和專業人才總是無法及時匹配，整體團隊形成了“青黃不接”的狀況，導致新擴張業務發展不盡如人意，核心管理層精力難以有效覆蓋。
關鍵人才不穩定
意識到人才短板對公司發展的限制后，公司加大了高端人才吸引力度，通過高薪挖獵眾多管理和專業人才，但在實際工作中，“空降兵”們未能有效發揮自身實力，與公司期望差距較大，導致此類人員難以在公司穩定任職，間接影響了公司整體的人員穩定性，形成了負面的管理氛圍。究其原因，一方面在于公司在招聘人才過程中，缺乏對人員能力、素質、價值管方面的評價依據，新進人員與公司需求的匹配度不足；另一方面在于新進人員在公司現有的人才土壤下難以較好地發光發熱，主要體現在橫向與中層管理團隊的融入、業務協調問題和縱向的成長方向、匯報關系問題。
三、 解決方案
建立任職資格標準體系，解決人才標準和人才儲備不足的問題，主要措施：
1、對人才能力分層分類管理，建立職業發展通道，涵蓋集團公司所有崗位（一線生產人員除外），包括雙通道發展機制、跨通道發展機制、輪崗機制等，暢通人才發展路徑。
2、開發各序列任職資格標準，包括門檻條件（年齡、學歷、司齡、實踐經歷、關鍵成果）、評審條件（知識技能、素質能力、行為標準），作為人才評價、選拔、招聘的依據。
3、建立完善的任職資格認證評審操作流程，確保人員評價客觀公正。
（二）建立干部管理體系，解決干部選、用、育、留的困境，主要措施：
在儲備干部管理、干部選拔、干部培養、干部考評、退出管理等方面，提高公司在干部管理方面的規范性
建立相應的獎勵機制，引導員工重視干部管理的各個方面，并主動貢獻自己的力量。
（三）開發學習地圖
依據任職資格標準要求，提煉核心技能要素，制定各序列各層級人員的學習清單，作為員工學習成長的指引，解決員工能力成長慢、提升培訓工作的精準程度。
四、 實施效果
項目成果于2023年底開展了落地實施試點，選取集團總部的內控審計部、財務部，業務單元的工程基建公司作為試點單位，按照任職資格認證評審流程，對以上試點單位的所有人員進行了一次任職資格評價，并將評價結果應用于薪酬套改，整個過程公開透明，很好地解決了員工薪酬內部公平問題，也在此過程中讓員工意識到了自身能力的短板之處，增強了員工學習提升的積極性。
2023年底的干部考核評價中，引用干部任職資格標準內容，對干部開展了業績考評+360評價，評價結果較好，整個工作受到了公司核心管理層的高度評價。
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