一、 客戶介紹
集團成立于1959年7月，是以我國“一五”期間156項重點建設工程的4個項目為基礎形成的，集科研、開發、制造、貿易、金融為一體的大型企業集團。歷經一個甲子的拼搏與發展，集團已經成為我國最具規模、成套能力最強的中壓、高壓、超高壓、特高壓交直流輸配電設備和其他電工產品的研發制造、實驗檢測和服務基地。是首批國家級知識產權示范企業，先后多年位居中國電氣百強企業之首，并榮獲全國“五一勞動獎狀”，先后榮獲國家科技進步獎23項（特等獎3項、一等獎4項）。
進入新時代，集團將緊緊抓住國家“加快建設制造強國，加快發展先進制造業”的歷史性機遇不放松，轉型升級，改革發展，持續推動集團管理變革、質量變革、效率變革、動力變革，培育新動能、建立新優勢，推動集團高質量歷史性跨越式發展，打造世界一流智慧電氣系統解決方案服務商。
二、 項目需求/主要問題
近年來，集團通過拓展業務和轉變發展方式，經歷了一個快速發展周期，組織規模不斷壯大，所屬企業的數量和類型不斷增加，從而導致組織層級較多、業務類型差異性較大，各級組織在人力資源管理方面水平參差不齊，在崗位管理方面表現尤為突出，部分已實施較為系統的崗位管理體系，還有部分尚未實施系統化的崗位管理，從公司統一管理的角度，目前崗位管理呈現“五個不統一”的管理現狀：一是管理語言不統一。對于一些崗位管理的專業術語，各單位概念理解和定義不一致，在運用上存在差異，導致管理上存在溝通障礙；二是崗位分類不統一。各單位崗位分類方式和維度不同，難以從公司層面進行分類管理；三是崗位名稱不統一。同類型企業同類型崗位，各單位缺乏統一的命名規則，千差萬別，對崗位數據收集和分析造成巨大阻礙；四是管理標準不統一。部分企業已實施比較規范的崗位管理；部分企業還未推行崗位管理，缺乏相應的管理標準；五是崗位分級不統一。企業分級標準和分級數量差異較大，分級標準涉及組織層級、崗位價值、員工能級等多個維度，分級數量從3級到20多級均存在，互相之間也沒有相應的對照關系，從公司層面難以進行橫向比較。
由于以上的五個不統一，導致人力資源基礎數據收集、統計難度加大，無法通過人力資源數據進行系統分析，造成決策依據不足；由于各單位的崗位、職級、人員分類方式存在差異，也不利于公司系統性實施科學的人才分類分層管理，影響公司整體進行人才結構、數量規劃及人員編制管理。
三、 解決方案
本次崗位標準化設計方案將實現管理語言、崗位分類、崗位命名、崗位管理的統一規范，提高組織優化結構和人力資源配置的工作效率和資源利用率，提高人力資源基礎數據收集的效率和準確率，更好的實施人力資源規劃，為績效管理和薪酬管理提供依據，確?？冃Ш托匠牦w系的科學性，為員工職業發展通道設計奠定基礎，為任職資格開發提供參考。
（一）總體思路
本次崗位標準化將通過“橫向6大序列+縱向4個層級”的崗位分類體系，以“穿透+授權”的管控模式，構建具有“五個標準化”的崗位管理體系，以提高組織管理效率，夯實人力資源管理基礎。
（二）方案內容
1.崗位管理術語
序列：一級分類標準，也稱崗位序列、職序、職族，是指將公司中工作內容相近或相似，所需知識技能和領域相同或相近的崗位進行歸類管理的方式。
職類：二級分類標準，在崗位序列之下將工作內容相近的崗位進行歸集分類。
職種：三級分類標準，在職類之下將分別承擔相同業務板塊功能與責任的崗位進行歸集分類。
崗位：四級分類標準，指將一系列工作、任務、職責合在一起的集合，也稱職位。
業務模塊：是對崗位工作內容或專業領域的進一步細分。
2.崗位序列劃分
崗位序列劃分橫向上劃分為管理、職能、業務、技術、營銷、操作六大序列，縱向上劃分為序列、職類、職種、崗位四級分類方式。
3.崗位命名規則
崗位命名規則以通用命名規則為主，同時以六大序列為基礎，以職種和業務模塊為基準，每一序列根據其崗位特點及習慣稱謂設計了不同的序列命名規則。
4.崗位動態管理
（1）采取“穿透+授權”的管控方式，公司統一設計崗位序列、職類、職種的劃分，各子企業根據公司授權設置本企業的崗位。
（2）在崗位命名規則的基礎上，根據各企業上報崗位名稱，由集團統一整合，形成崗位名稱初始庫。各企業在使用過程中新增崗位首先在崗位名稱庫中尋找匹配的崗位名稱，如無匹配崗位名稱可申請新增崗位名稱，由公司人力資源部審批通過納入崗位名稱庫中應用。
（3）子企業可根據本單位實際情況申請新增崗位各級分類類目，由公司統一規劃優化、更新崗位分類體系及崗位名稱庫。
四、 實施效果
一是建立了集團標準崗位初始庫，形成了統一的崗位管理語言、統一的崗位序列劃分、統一的崗位命名規則及統一的崗位動態管理制度。
二是各子企業形成自己的崗位圖譜，同時在第三方參與下對崗位戰略關鍵度進行評價，并在此基礎上開展戰略關鍵崗位管理的各項工作。
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