一、 客戶介紹
公司位于上海自由貿易試驗區臨港片區，以市場需求為指引，積極承攬多項科技成果項目，依托產業聚集優勢與科研資源的深度結合，成功推動技術轉化應用，為經濟發展和科技進步提供堅實的高新技術與裝備支撐。另外，該公司憑借卓越的資源整合能力，有效聚合多方優勢資源，精心培育功能型平臺公司及子公司，實現高效成果轉化與產業項目孵化。作為高新技術發展的典范，該公司為科技進步作出了許多的貢獻。
二、 項目需求/主要問題
公司在成立之初，創始團隊就準備在內部實施股權激勵與項目跟投模式，但創業初期，人員不穩定，業務不成熟，實施股權激勵與項目跟投模式并不具備條件，盲目實施有可能還會起反作用。經過幾年發展，公司團隊基本穩定，以技術驅動孵化的創業項目越來越多，項目類型包括內部自行孵化和與第三方合作的外部項目，部分項目運作情況較好，已進行盈利階段，員工對孵化項目的信心也越來越強，初步具備實施項目跟投的前提條件。
公司作為科技成果轉化和創業項目孵化平臺，其主要的業務模式就是針對聚焦技術領域的項目培育和孵化，大部分新技術、新成果的項目孵化幾乎都是創業項目，項目成功與否具有較大的不確定性，需要核心的技術人才、運營人才、管理人才全身心投入到項目孵化中，才有可能提高項目孵化的成功率。而現有體制機制下，核心人才與孵化項目并無深度的利益捆綁，只是一項工作任務，從人性的角度投入精力有限，因此實施項目跟投能夠有效將核心人才隊伍與孵化項目深度捆綁。
公司雖是新型研發機構，但仍屬于國有控股企業，薪酬仍沿用傳統研發機構的薪酬模式，以基本工資+績效工資的模式，由于績效考核體系尚不完善，員工薪酬仍體現為一種“大鍋飯”形式，干好干壞區別不大，對員工的激勵性稍顯不足。作為一家以科技型人才為主導的企業，員工在技術創新、技術轉化等領域做出貢獻但得不到不到與之相匹配的回報，長此以往，會大大打擊大家的積極性，因此，打通多元化人才激勵通道迫在眉睫，讓員工與企業共享創新紅利，共享發展果實是公司的必然選擇。
基于以上背景，本次項目需要解決以下幾個核心問題：
1. 公司員工中長期激勵與項目跟投的合規性論證；
2. 公司員工的中長期激勵方案設計；
3. 公司項目跟投方案的設計；
三、 解決方案
（一）通過政策解讀和案例研究系統論證公司中長期激勵與項目跟投的合規性
首先，項目組通過對公司股權架構的深度分析，結合相關政策，首先對公司企業屬性進行了論證，以奠定公司在實施中長期激勵和項目跟投的合規性論證的前提。
其次，通過公司所屬的國有控股企業、國有科技型企業、新型研發機構等屬性，對相關政策進行研讀和解讀，分析公司在實施中長期激勵和項目跟投時受到的政策限制以及能夠使用的激勵工具。
同時，對其他類似企業性質的標桿企業進行研究，以期找到最佳實踐和標桿借鑒。
最后，通過系統分析，解決公司領導層針對重點關心問題的解答，以免除領導層在實施中長期激勵和項目跟投方案的后顧之憂。
（二）以業務發展為目標，以員工意愿為基礎，以發展現狀為前提，以期權激勵為主要手段，設計公司的中長期激勵方案
第一，通過對公司中長期激勵目標和原則的梳理，確定經營管理人員、以技術研發為主的業務骨干人員和核心職能骨干人員為激勵對象。
第二，以現有持股平臺預留股份為基礎，結合員工出資意愿，確定員工股權激勵的總份額。
第三，根據員工所在崗位價值、個人素質能力及業績表現，確定個人激勵份額。
第四，確定股權份額來源和方式。
第五，設計員工持股的授予、鎖定與解鎖時間。
第六，設計員工股權收益機制。
第七，設計員工股權退出機制
（三）根據孵化項目特點，設計創新型項目跟投方案
項目組根據集團要求制定了2035年的遠景目標，提出了到2035年，公司實現“10101”目標，即營業收入上10億元，資產規模上10億元，利潤總額上1億元。在此基礎上，項目組根據各項業務特征，結合相關數學理論，創新性的設計了目標預測模型，為公司戰略目標預測奠定了理論和工具基礎。
（1）依據業務實際制定差異化跟投策略
鑒于公司項目類型豐富、業務模式廣泛。其孵化的項目包含2大類，一是公司由公司發起，投入資金、團隊、資源的自行培育項目，二是受政府委托代投的“先投后股”項目。第一類項目，因為是由公司自行培育，項目的技術資源、人才資源、資金資源等均由公司掌控，所以對激勵對象的選擇、跟投的額度都有較大的自主權。第二類項目，是由政府或公司推薦，公司進行前期盡調，政府審批，由政府進行資金扶持，公司代政府履行職責的孵化項目，從政策層面是政府進行資金扶持，將孵化項目的自主權最大程度的讓渡給創業團隊，因此公司所能投入的資源有限，話語權也相對較弱，對于跟投方式和跟投額度均需要與項目團隊進行協商?；诖?，在制定跟投策略時，將現有孵化項目進行細致分類，在這兩大類項目的基礎上，又根據公司投入技術、人才、資金、資源的不同組合細分了不同的項目類型，每一種項目類型在激勵對象、激勵額度、跟投方式均制定不同的策略，以使項目跟投方案能夠匹配各種類型項目，使激勵更有針對性。
（2）根據人員角色采取不同的跟投方式
實施項目跟投其最重要的目的還是要將核心人員捆綁在孵化項目這輛戰車上，每個人扮演不同的角色為這輛戰車服務，這輛戰車沖刺的快不快，跑得穩不穩取決于每個角色各司其職，發揮好自己功能。根據孵化項目的特點，公司員工在其中至少扮演三種不同角色，一是戰車的設計團隊，這輛戰車應如何打造？用什么材料打造？戰車團隊應如何配置？這些都是設計團隊應做的事，具體到孵化項目就是項目的決策者；二是戰車的駕駛團隊，誰來駕轅？誰來執器？誰來護衛？也就是孵化項目的執行團隊；三是戰車的輔助團隊，也就是包括戰車的日常維護、保養和維修的團隊，也就是孵化項目的保障團隊。三個團隊分工不同，貢獻不同，與之相對應的激勵計劃也應不同。
針對公司三個不同角色分工制定了A/B/C三個不同的跟投計劃，A計劃主要針對項目決策團隊而設立，包括公司的領導層，既然你看好這個項目，并做出決策，那你敢不敢自己掏腰包去投這個項目？其底層邏輯就是你決策你就必須跟投，因此A計劃就是強制跟投，凡是所有孵化項目，決策團隊強制跟投。
B計劃主要針對項目執行團隊，包括項目團隊的經營層、核心管理人員、核心技術人員等，這個項目最終能否成功取決于這些操盤手是否盡心盡力，既然你們是駕車的，那你們也必須得跟投，B計劃也是強制跟投，而且跟投額度還必須是最大的一類群體。
C計劃主要針對項目保障團隊，包括公司對于孵化項目的其他支持人員，包括人力資源、財務、法務等后臺人員，對于支持類人員實施自愿跟投方式，你看好這個項目，看好這個項目的團隊就可以跟投，當然不是你想跟投就可以，還要看看你是否符合條件，還有沒有多余的額度讓你跟投。
（3）根據激勵對象與政策要求設置跟投額度
在跟投額度設置上，將A、B、C計劃不同人員打包成不同的跟投額度包，根據人員的定位不同以及相關的政策條件設置不同的跟投額度。比如，公司自行孵化項目的跟投總額不超過孵化項目股權總比例的49%，這是因為公司作為國有控股企業，在孵化項目的同樣要保證所孵化項目的國有控股地位。其中，A+B計劃人員屬于強制跟投人員，其跟投總額度要大于自愿跟投人員，這樣的設置是為了保障對孵化項目核心人員的綁定深度和廣度要達到一定程度，否則無法實現對孵化項目人員投入精力的鎖定。在強制跟投人員中，B計劃人員的跟投額度要大于A計劃人員的總額度，這一設置體現的是“誰負責、誰獲益，誰主導、誰承擔”的原則，讓孵化項目的核心經營團隊占大股，將精力全身心投入到項目中，才能保證項目的成功率。當然，在具體額度設置時，A、B計劃均設置了最低跟投額度的限制來保證底線，而未對跟投額度上限做限制主要是為了根據不同項目情況，員工對不同項目信心，在保證跟投總額度不變的情況下，可在A、B計劃之間調整相應的比例，以靈活處理。
（4）根據孵化項目的經營情況明確不同的退出條件
對于員工而言，實施項目跟投最關心的莫過于如何退出拿到收益，這里既要考慮員工的訴求，也要充分考慮孵化項目的經營情況，畢竟跟投的目的就是為了使孵化項目進入良好的經營狀態，實現公司與員工的共贏。因此，在退出機制設計時，設置了約定退出、上市退出、整體退出等相關機制，只要孵化項目達到一定的經營條件（一般是良好的經營條件）即可觸發相關的退出機制，當然這里有兩種情況，一種是員工可以選擇退出或繼續持有，比如約定退出或上市退出，另一種是必須強制退出，以使孵化項目向更好的方向發展，這兩種情況進行提前說明，在員工跟投前就需要明確自己未來將如何退出。
除了以上正常退出機制外，還對個人因特殊情況在尚未觸發以上退出條件下的退出情況，比如員工離職、調離、退休、死亡或被公安機關打擊處理等情況對跟投情況應做如何處理，這里又分了兩種不同情況，一種是非員工過錯的情況，比如調離、辭退、退休、死亡等，這時公司可根據實際情況決定是否啟動股權退出機制，如孵化項目經營狀況良好，股權估值處于高位，項目公司也有較好的資金保障，可以啟動股權退出機制；如若公司經營狀況不佳，資金不充足，可以考慮暫不啟動股權退出機制，當然，在員工退出時都可享有幾種不同評估方式的相對較高值作為股權退出的價格，獲得相應收益。另外一種情況是員工為過錯方，如因公安機關打擊被辭退、主動離職等情況，項目公司也可根據實際情況決定是否啟動股權退出機制，但在退出時機和退出價格方面要保障公司利益。
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