一、 客戶介紹
該公司是中國最大的跨區域綜合能源供應及服務企業之一,在香港聯交所主板上市。通過多年的發展，公司成功構建了以管道天然氣業務為主導，液化石油氣、液化天然氣、車船燃氣、丙烷微管網、氫能開發利用、低碳綜合能源服務、能源互聯網運營、燃氣設備及廚房用具制造、網格電商并舉的全業態發展結構。
截至2023年12月31日，公司員工總數超10萬人，旗下公司超1700家，擁有660多個有專營權的管道燃氣項目，600多座天然氣汽車及船舶加氣站，110多個液化石油氣終端分銷項目、360多個建成運營的多能互補綜合能源供應項目、1個煤層氣開發項目、32個天然氣長輸管道項目、4座液化石油氣碼頭，7座大型石化倉儲基地、1支海上運輸船隊和多支陸上危運車隊，燃氣管網總長58萬公里，天然氣年銷售量超400億立方米，各類管道燃氣和瓶裝液化石油氣用戶超過5300萬戶，服務人口超過2億。
2021年11月起，公司聘請麥肯錫咨詢公司協助完成了公司管理變革方案的設計，重點在“組織架構和職能優化、分級授權和決策流程優化、考核激勵機制優化”方面。本次方案提出了“精簡總部、做實區域公司和新業務集團（一級組織）”的主張，在項目公司之上，有條件地增設了經營集團，以縮小管理幅度、加強管控力度，形成了事實上的四級管控；同時，通過“兩級閉環”的設計邏輯，實現了管理權限的層層釋放，實現了部分核心職責的下移和前移。目前，上述管理變革方案已設計完成，部分已推動落地。
二、 項目需求/主要問題
為配合管理模式的調整，集團總部管理團隊已經對各級組織職能、管理條線、管控權限、崗位設置等進行了初步梳理，在此基礎上，希望借助咨詢機構的力量，對管理體系再造之后的流程進行設計，并協助推進流程的落地實施。
三、 解決方案
（一）信息收集、流程診斷及框架搭建（含L0級流程搭建）
基于已經完成的組織、權限與崗位優化方案，結合公司戰略與業務的要求，面向各業務板塊、各部門、各層級開展調研工作，形成流程診斷報告，并基于打通運營主線的指導思想，搭建公司級流程框架體系，以及梳理形成各業務的L0級流程總圖。在此基礎上，規范流程表現形式，發布流程標準化管理手冊，對下一步的工作計劃做出更為精確和實際的安排。
（二）L1-L2級流程體系建設
組成四個工作小組，分別進入各業務板塊及職能體系，協助天然氣卓越中心、其他業務單元、職能體系，分別搭建各自的L1-L2級流程框架?？蚣艿拇罱ㄗ愿髯詷I務的資料收集、業務模型搭建開始，形成的L1-L2級流程要組織進行評審，并基于全流程拉通的視角（類似LTC）進行測試和評估，同時，要確保與已完成的組織管控、權限與崗位設計有效銜接，對于存在問題的組織及崗位，應提出優化建議。
（三）L3級流程體系建設
結合L0-L2的建設成果，從使用便利性的角度，按照總部、區域、經營集團、項目四個層次，把與本層級相關的流程進行整理、歸集，分別搭建針對于各自層級的流程框架（L3/A, L3/B, L3/C, L3/D），進行各層級流程的梳理、優化與完善，在此過程中，將本級的規章制度、程序文件等納入體系，盡可能實現流程、制度、各體系文件（安全、質量、內控等）的一體化管理。
（四）流程管理能力建設（含燃氣L4級流程建設輔導）
輔導試點項目公司完成L4級流程的梳理及一線崗位作業指導書的修編工作。將全部流程、制度納入《流程管理系統》，實現無紙化管理。編制《中燃流程管理手冊》，規范未來流程管理與優化的過程。設立流程課堂，為集團培養100名左右的專業流程管理人員，為今后的流程運行管理與流程優化做好準備。
四、 實施效果
一個流程視角：項目實施之前，集團本部30個部門，4塊業務，大家對業務的視角不同，通過流程體系搭建，為集團展現了整體價值鏈條。
一套流程術語：集團下屬工建集團、客服中心都自主梳理過流程，但未實現全集團的拉通，均在小范圍內部開展。未與其他部門、其他業務板塊進行銜接。同時大家對于流程的分級分類定義不同，經過此次項目，不同部門、不同業務板塊均有了同一套流程語言。
一套標準化文件：此次項目定義了什么是流程，流程文件包括哪些要素？流程圖包括哪些要素，在編制流程文件或修改流程文件時需要注意哪些事項？如何從總部管理和基層業務視角共同看到同一件事。
一只流程專業隊伍：項目全周期為集團開展的工作坊、文件編制培訓，加起來上百場。各部門、各業務模塊從項目啟動到項目結束，派出的流程對接人30余位，參與實際編制、實際溝通的人員200+。在此過程中，項目組反復培訓、反復宣貫流程思維，促進各部門、各業務部門打破部門墻思維、實現跨部門思考問題。中燃內部員工對于后續流程文件的修訂、流程的優化，均有了經驗和工具支撐。
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